Стоит ли говорить, что выражение убеждений в виде вероятности весьма полезно, однако это все-таки упрощение. В приведенном случае численное выражение уверенности в успехе полезно, однако будет еще лучше, если вы примените описанные в предыдущей главе техники диалога, чтобы добраться до сути расхождения оценок. Например, мнение вашего коллеги может иметь значительно больший вес, если выяснится, что оно основано на фактах, которые вы упустили или не знали, а не просто на другой интерпретации одних и тех же данных.
Тем не менее умение обновлять свои убеждения, применяя теорему Байеса, может оказаться чрезвычайно ценным в ситуациях значительной неопределенности. Нейт Сильвер в книге «Сигнал и Шум»
[52] подробно описывает множество вариантов практического применения теоремы Байеса (и приводит ценную инструкцию по использованию конкретных формул). О том же говорит и Филип Тетлок, психолог, чьи работы о прогнозах мы обсуждали в третьей главе. Тетлок и его коллеги вели сложный проект, направленный на улучшение точности политических и военных прогнозов, которые составляли спецслужбы США. В частности, они находили «суперпредсказателей», дилетантов, чьи прогнозы последовательно оказывались более точными, чем у профессиональных аналитиков. Одной из отличительных черт таких людей оказалась готовность менять свое мнение в свете новой информации – и применять при этом байесовский подход, избегая как чрезмерной, так и недостаточной реакции.
Учимся смирению
Последняя составляющая крайне необходима, чтобы терпимо относиться к различным взглядам и в тоже время не позволять им слишком влиять на вас. Это здоровая доза смирения перед лицом трудного решения. Конечно, о смирении проще говорить, чем его реально проявлять. Но вместо того, чтобы думать о смирении как о врожденной черте добродетельных людей, мы можем его тренировать.
Занятным примером может стать политика Bessemer Venture Partners, одного из старейших американских венчурных фондов. На сайте фонда размещено «антипортфолио», в котором перечислены все сделки, от которых фонд отказался, но которые принесли другим хорошие прибыли. В этом списке множество громких имен. Apple? Один из топ-менеджеров фонда решил, что компания «возмутительно дорого стоит». eBay: «Марки? Монеты? Комиксы? Вы что издеваетесь?.. Конечно, мы не будем в это инвестировать». А еще PayPal, Intel, Google... Такое поведение – которое, кстати, уже скопировали многие другие фонды – может выглядеть бессмысленным публичным самобичеванием, однако на самом деле служит напоминанием, что инвестиционные решения сложны и их результаты далеко не всегда предсказуемы.
А еще это напоминание, что важно, «в какую сторону» совершается ошибка. Во многих областях куда важнее не совершить фатальную ошибку, чем упустить хорошую возможность: для пилота авиалайнера или проектировщика мостов «береженого Бог бережет» – вполне рабочая максима. Но в венчурном инвестировании ситуация обратная: нет ничего хуже чрезмерной осторожности. Как говорил один венчурный капиталист: «Если вы вложите один доллар и ошибетесь, вы потеряете доллар. Но если вы откажетесь вкладывать этот доллар в предприятие, которое принесет стократную прибыль, то потеряете в девяносто девять раз больше». Вот почему в списке Bessemer Venture Partners перечислены только «ложно отрицательные» результаты, но не «ложно положительные» инвестиции – те, что были одобрены, но принесли только убыток. «Антипортфолио» не просто учит какому-то абстрактному смирению, оно задает его направление. Вам надо решить, какой вид смирения важнее в вашей отрасли и чего важнее избегать – ошибки или упущенной возможности, – и найти правильную технику для его развития.
Чтобы принимать правильные решения, недостаточно избегать ошибок – нужно искать хорошие идеи и мудро выбирать, какие именно из них воплощать. Именно поэтому разнообразие – жизненно необходимая часть архитектуры принятия решений.
Коротко о разнообразии
• Разнообразие – это способность смотреть на факты с разных точек зрения, чтобы снизить влияние искажений, особенно искажений распознавания шаблонов.
• Некоторые люди по природе любят спорить… однако они редко задерживаются в крупных корпорациях.
♦ Майкл Бьюри предвидел кризис 2008 года, в то время как большинство банковских аналитиков отказывались в это верить.
• Разнообразные, в том числе противоположные, точки зрения можно получить разными способами.
♦ «Снаружи» – неформальные отношения с коллегами, эксперты, консультанты, «профессиональные спорщики» – если использовать все инструменты правильным образом.
♦ «Изнутри» – команда «красных» или военные игры, когда конфронтация приемлема; мудрость толпы, когда важно коллективное мнение.
• Можно генерировать разнообразные идеи, используя одно искажение для компенсации другого.
♦ Перепривязка против привязки – обсуждения бюджета.
♦ Множественные аналогии против склонности к подтверждению – Ирак – не второй Вьетнам.
♦ Изменения по умолчанию против искажения статус-кво – регулярная проверка портфолио.
• Выбор между разнообразными идеями требует качественной аналитики, основанной на фактах.
♦ Формализованная рабочая среда и регламенты для повторяющихся решений; предопределенные критерии принятия решений – для уникальных.
♦ Стресс-тест допущений; взгляд со стороны с контролем по «эталонному классу» и умение изменять точку зрения по мере поступления новой информации.
• В любом случае полезно учиться смирению при работе с разнообразными точками зрения.
♦ «Антипортфолио» Bessemer Venture Partners – успешные компании, в которые фонд отказался инвестировать.
Глава 16
Динамика
Меняем процесс и культуру принятия решений
Если не получилось, попытайтесь еще раз и еще один. А потом бросайте. Что толку быть упертым дураком?
Приписывается У. К. Филдсу
Вполне вероятно, что, по крайней мере, часть изложенных выше техник для создания диалога и получения разнообразных идей не подойдет для вашей конкретной ситуации. И наверно, читая некоторые из этих предложений, вы думали: «В нашей компании такое никогда не сработает» или «Идея, конечно, интересная, но неясно, как она впишется в наши процессы принятия решений…» И действительно, диалог и разнообразие останутся лишь абстрактными идеями, если процессы и культура принятия решения в вашей компании их блокируют.
Вы не сможете улучшить качество принятия решений, если не займетесь анализом процессов, иерархией, комитетами и календарными планами – в общем, всем тем, что должно отвечать на вопросы кто? что? и когда? решает. Например, в вашей компании наверняка есть процедуры разработки маркетинговых планов, составления бюджетов, одобрения или отклонения инвестиционных предложений. Если в результате этих процедур разнообразные точки зрения приводятся к «единственно верному» общему знаменателю, диалог не стимулируется, а наоборот, подавляется, то качество принимаемых решений будет неизбежно страдать.
