От топ-менеджеров крупных корпораций частных предпринимателей отличает не столько желание брать на себя дополнительный риск, сколько гибкость в управлении им. Эта гибкость проявляется как минимум в пяти техниках, которые вполне могут взять на вооружение крупные компании.
Техника 32: Ищем, как можно получать полезную информацию без лишних затрат
Начнем с идеи, сформулированной генеральным директором средних размеров компании-поставщика предметов роскоши: «Когда мы делаем ставку на новый товар, то хотим понять, “выстрелит” ли он, но не хотим тратить деньги впустую».
Одно из его стратегических решений иллюстрирует этот принцип. Большинство конкурентов, особенно крупные группы компаний, продают свою продукцию как через сторонние розничные сети, так и через собственные магазины. Этот директор тоже раздумывал об открытии собственного магазина, но сразу возникло множество вопросов. Сможет ли компания разработать удачную концепцию магазина? Какую выручку этот магазин будет приносить? Сколько компания готова платить за аренду? Где лучше открыть первый магазин? Как отреагируют на это их розничные партнеры? Все это можно было проанализировать на бумаге, и директор хорошо понимал, какие ответы дали бы на подобные вопросы его конкуренты. Но по их бренду ситуация была не столь ясна, так что он решил посмотреть на процесс изнутри.
Иными словами, прежде чем принять рискованное решение, директору необходимо было освоить новое умение – научиться самостоятельно управлять розничной сетью. Традиционный подход предполагает открытие нескольких магазинов в тестовом режиме с последующей доработкой стратегии и расширением сети. Однако будучи держателем значительной части акций, а значит, рискуя собственными деньгами, директор хотел оценить ситуацию, не расходуя средств на дорогостоящий пилотный проект. Риск, с которым было связано открытие нескольких магазинов – аренда, запуск, обслуживание в течение нескольких лет (учитывая стандартные условия аренды коммерческой недвижимости) – без всякой уверенности, что проект принесет прибыль, был слишком велик.
Тогда директор решил найти партнеров, которые будут готовы разделить с ним этот риск. В одной из стран владелец недвижимости, который был рад открыть на своем объекте магазин предметов роскоши, согласился сдать помещение в аренду по плавающей ставке, индексируемой в зависимости от продаж. В другой стране, уже существующий ритейлер согласился открыть фирменный магазин бренда на своей территории, зная, что если проект провалится, то помещение легко переделают под другие цели. С помощью подобных договоренностей руководитель смог протестировать и усовершенствовать модель нового бизнеса, не рискуя больше, чем мог себе позволить. Он принял тот факт, что такой подход потребует больше времени, однако обладает явными плюсами. Кроме всего прочего, это позволило вносить коррективы в бизнес-процессы прямо по ходу работы.
Техника 33: Проводим эксперименты и не боимся провалов
Но чем плох подход крупных компаний к решению того же вопроса? Разве открытие нескольких тестовых магазинов не является способом получить нужные данные?
Является… в теории. На практике же взаимозаменяемость терминов «пилотный проект» и «запуск в тестовом режиме» приводит к размытию и смешению целей этих мероприятий. Тест подразумевает уточнение деталей планируемого проекта и помогает решить, нужно ли вообще его запускать. В то время как пилот нужен для того, чтобы оценить и продемонстрировать эффективность запланированного и сплотить организацию перед масштабным запуском. А это не то же самое.
Давайте возьмем для примера розничную сеть, которая готовится запустить магазины нового формата, чтобы вдохнуть новую жизнь в компанию. Естественно, работоспособность плана необходимо проверить на нескольких пилотных магазинах. Как это происходит? Сначала выбираются точки расположения магазинов, выделяются дополнительные средства, а руководство уделяет процессу запуска пристальнейшее внимание, поскольку воплощается новая концепция. Затем показатели работы этих магазинов – объемы продаж, выручка, отзывы клиентов – сравниваются с аналогичными показателями нескольких старых магазинов (при этом заранее контрольную группу часто не определяют, а выбирают уже по ходу пилота), на которые в последнее время вообще не обращали внимания и не тратили средств. Естественно, картина складывается вполне ясная: новая концепция работает куда лучше старой! И теперь руководство может смело масштабировать ее.
Спросите любого из участников процесса, и они подтвердят: получилась не столько проверка новой концепции, сколько напряженная попытка доказать ее успешность. Все это было затеяно не для принятия решения – стоит ли запускать магазины нового формата, а для фактического воплощения в жизнь уже принятого решения. И неудивительно, что, несмотря на успехи пилотного проекта, результаты масштабирования на всю сеть могут быть весьма разочаровывающими. Потому что невозможно определить, стал ли успех пилотного проекта результатом эффективности новой концепции или его обеспечило пристальное внимание, которое проекту уделили на старте. Это пример Хоторнского эффекта, бизнес-аналога эффекта плацебо: почти сто лет назад группа психологов, проведя серию экспериментов, выяснила, что практическое любое изменение, которое они вносили в окружающую среду на фабрике, оказывало временный положительный эффект просто потому, что рабочие знали, что за ними наблюдают экспериментаторы.
Легко увидеть динамику принятия решений, которая заставляет крупные корпорации повторять эту ошибку. Конечно, команда, которая разработала новую концепцию на бумаге, хочет, чтобы эта концепция сработала в жизни. Руководство убеждено, что так и будет, – иначе зачем вообще запускать пилотный проект. Непосредственное воплощение проекта поручается другой команде, члены которой также заинтересованы в его успехе – никто не хочет, чтобы «провал» списали на их некомпетентность. Тем временем руководство уже убеждает совет директоров, акционеров и финансовых аналитиков в том, как новая концепция оживит работу магазинов. Никакого плана Б на случай провала не разрабатывают. И когда все участники лично заинтересованы в успехе эксперимента, они сделают все возможное, чтобы этот успех случился.
Сравните этот псевдотест с настоящим экспериментом. Интернет-магазины и другие поставщики цифровых услуг регулярно проводят так называемое «A/B‑тестирование» для оценки эффекта запланированных изменений, например обновления дизайна сайта. Для этого сравнивают результаты тестовой группы пользователей – той, которая попадает на обновленный сайт, – с результатами контрольной группы, которой демонстрируется старая версия. Эти группы заранее набираются случайным образом, и никаких других действий, которые могли бы повлиять на оценку, не предпринимается. Это маркетинговый эквивалент рандомизированного контролируемого научного эксперимента. Сотрудники «Отрядов подталкивания», о которых мы говорили в самом начале книги, таким же образом тщательно проверяют каждое предлагаемое действие, чтобы количественно оценить эффект и изменения.
Если проведение настоящего контролируемого эксперимента не целесообразно с практической точки зрения, то можно его имитировать, поступая в духе научного экспериментаторства. Например, розничная сеть из нашего примера может разработать несколько различных концепций и тестировать их одновременно, направляя на каждый пилотный проект одинаковое количество ресурсов. Да, времени уйдет несколько больше, а результаты будет несколько сложнее интерпретировать, однако такой эксперимент породит атмосферу здорового соперничества вместо парализующего страха неудачи. Более того, новые концепции можно разрабатывать постоянно, учитывая и применяя опыт, полученный в ходе уже проведенных запусков.
