• Во вступительном заявлении вы не упоминаете ни о каких ценностях, ни о чем, что может вызвать негативную реакцию или вообще любую (сильную) реакцию. Иными словами, ничего из вступительного заявления обсуждению не подлежит.
• Говорите кратко, просто, по существу, не допуская двусмысленных толкований. Чем меньше слов, тем лучше.
• Ничего не обосновывайте. Однако, если это в ваших интересах, можете привести какую-то одну причину, почему вы хотите именно этого (верх воронки взаимосвязи на рис. 6.2).
ПРИМЕРЫ
«Чтобы продвигать биоинформационные исследования вопросов полного уничтожения малярии, я бы хотел наладить партнерские отношения с вашим фондом и обсудить условия, на которых вы могли бы принять нас в качестве партнеров».
«Чтобы обеспечить спокойный перевод на аутсорсинг наших IT-объектов, мы бы хотели иметь четкую договоренность по поводу того, как действовать при закрытии нашего дата-центра. Нам хотелось бы обсудить с вами, как можно прийти к такой договоренности».
Если вы делаете вступление, то, высказав свое видение, обратитесь к другой стороне: «А (что думаете) вы?» Так вы даете понять другой стороне, что дискуссия открыта, вы будете рады ее выслушать и узнать, чего она хочет от этой встречи (если, конечно, она это знает сама).
Основа – 90 процентов
Главная часть встречи именуется «основа». Действительно, 90 процентов соприкосновения происходит на этом этапе, где задают вопросы, получают ответы и идет обмен информацией.
Первое – и очень серьезное правило на основном этапе встречи: никаких сценариев! И действительно, вы не должны расписывать и выстраивать сценарий по той простой причине, что вам неизвестно, как будет реагировать другая сторона на то, что вы скажете, и как ответит на ваши вопросы. Если вы подготовили возможный сценарий для беседы, то будете склонны интерпретировать все, что другая сторона скажет, таким образом, чтобы это укладывалось в ваши предположения (даже неосознанно).
Вы будете слушать другого с предубеждением, это вызовет искаженное представление, вы будете активно фильтровать услышанное, а вопросы задавать с намерением поманипулировать.
Ваша дорожная карта – красная нить точки соприкосновения, а обмен информацией принимает формат свободного потока, при этом вы всегда должны держать в уме свою цель, условия и амбиции. После того как вы рассказали другой стороне, чего хотите, нужно найти в ходе беседы возможность изложить свои условия и четко заявить о своих амбициях.
Помните: если другой стороне неизвестно, чего вы желаете, ей будет сложно помочь вам это получить. Всегда оптимальнее с точки зрения стратегии начать с ваших амбиций и зафиксировать условия, на которых вы более– менее готовы от них отойти, вместо того чтобы говорить о своих ограничениях и пытаться «сползать по отвесной стене» в направлении своих амбиций.
Держа в уме дорожную карту, вы, когда это уместно, говорите о своих условиях, группируете их. Вы не предлагаете свои условия в виде «списка покупок», если только вас об этом специально не попросят, к примеру: «Что вам нужно, чтобы организовать лабораторию?» или «Что вам нужно, чтобы провести семинар в нашем отеле?» (подробный пример см. на с. 138). А список своих требований вы предлагаете только по особой просьбе.
ПРИМЕР
Компания хочет организовать семинар и просит вас: «Пожалуйста, сообщите нам свои требования к логистическому обеспечению семинара». Вы в ответ предлагаете перечень идеальных условий по месту и логистике: «Было бы идеально организовать большое помещение со столами и креслами U-образной формы, два флипчарта, воду для каждого участника, именные таблички и комнату отдыха со столом и шестью стульями…»
В формате дорожной карты это может выглядеть так, как показано в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Итак, когда контактное лицо спросит, чего вы хотите, вы извлечете из этой возможности как можно больше. Только не произносите слово «Хочу». Говорите вместо этого «Я бы хотел», «Лучше всего было бы», «В идеале это выглядит так» – таким образом вы продемонстрируете гибкость. Постоянно отслеживайте реакцию другой стороны: не будьте зашорены, всегда сохраняйте бдительность и наблюдательность.
Если другая сторона специально не спрашивает о ваших условиях, вовлеките ее в дискуссию и выберите подходящий момент. И обязательно получите или попросите дать (первоначальный) отклик. Если вы излагаете свои амбиции и не получаете никакой реакции, то не понимаете, что вам ответят: да, может быть или четкое нет. В определенный момент вам обязательно нужно будет увидеть реакцию на то, о чем вы просите. Так что оставьте другому человеку время на отклик и всегда имейте в виду, что у разных людей разные скорость и манера реакции.
Иметь представление о разнообразии личностных свойств, например, о том, как по-разному обрабатывают информацию и реагируют на нее интроверты и экстраверты, необычайно полезно
[39]: некоторым людям нужно больше времени на обработку информации и на отклик, чем другим. К примеру, обычная ошибка – истолковывать молчание как согласие или выражение скуки. Если вам нужен ответ, возможно, вам придется (вежливо) настоять на нем или договориться об определенном сроке его получения, если на встрече это невозможно. Этот пункт особенно значим для онлайн-встреч (см. гл. 8).
Вам нужно убедиться, что высказаны самые желательные ваши условия, а также критически важные. Упоминать нужно не обо всех условиях – обычно их слишком много (не забывайте, что гибкость и сила ваших переговоров заключаются в количестве и привлекательности для вас ваших условий), но обязательно поговорите о тех, которые для вас наиболее желательны в соглашении или договоре, а также о жизненно важных условиях. Возможно, в окончательной договоренности будет упомянуто 60–70 процентов от всех ваших условий.
Если вас сопровождает один человек или несколько, помните: перед соприкосновением нужно договориться, кто будет вести встречу (главный переговорщик), а кто делать заметки (помощник главного переговорщика) и как вы будете при необходимости меняться ролями. Для заметок можно использовать инструмент из главы 7, чтобы они были структурированы, а вы смогли к ним вернуться, когда потребуется.
Завершение (5–10 минут)
Важно завершить встречу аккуратно, особенным образом, чтобы не оставалось незакрытых концов. Убедитесь, что следующие шаги прояснены, подведите итоги, запишите все решения, в подробностях выводы и задачи, то есть составьте список действий: кто, что и к какому сроку должен сделать, и как вы будете контролировать выполнение.
