Резюме должно быть нейтральным, а значит, его может составить любая сторона, охватив при этом все сказанное (вами, другими переговорщиками). Другие могут (при необходимости) внести дополнения или корректировки. Резюме обычно готовится так: человек читает заметки и проверяет, являются ли они точными и полными.
Точка соприкосновения может включать несколько коротких резюме, каждое на 15 минут. Всегда помните: то, что не вошло в резюме, вероятно, не было записано в заметках и, стало быть, с большой вероятностью не войдет в итоговый договор. Как было сказано, если у переговорщика есть помощник, он и составляет резюме; если нет, тогда это придется делать вам, как главному переговорщику.
Предложение сделать перерыв
Когда и зачем важно делать перерыв? Перерывы могут быть регулярными и по потребности, делаться по запросу или когда возникает необходимость, например, если все устали, заскучали, нужно прояснить мысли, что-то обсудить приватно, поискать дополнительную информацию, проверить данные, проанализировать стратегию, разработать предложение.
Повторим снова: эту задачу выполняет помощник, если он у вас есть, но, вообще-то, любой может попросить о перерыве, если сочтет нужным.
Обращайте внимание на сигналы и не пытайтесь «давить», продолжая дискуссию, когда ваш собеседник явно устал, заскучал или потерял концентрацию. Это особенно важно, когда встречи проходят в онлайне (см. гл. 8). Делая перерыв, важно сменить место, но вести себя следует осмотрительно, не оставляя на виду приватных документов.
Из записей на флипчартах, на смятой бумаге или дорожных картах можно узнать многое – к примеру, на что готова пойти другая сторона в переговорах.
Прочие вещи, которые следует иметь в виду
Вот некоторые рекомендации, которые будут полезны на этапе соприкосновения.
Бойтесь предположений
Есть такое широко распространенное свойство людей, которое на переговорах может сыграть роль динамита: строить предположения и выносить скорые суждения. Редко кто умеет слушать, не переводя получаемую информацию на язык собственных допущений и фильтров. Иногда так легко допустить, что вы «просто знаете», что другие чувствуют или имеют в виду, забегать вперед и заканчивать фразу за человека, или же готовить следующий вопрос, или отвечать еще до того, как другой закончил говорить. При этом истинное значение того, что человек говорит, утрачивается или ложно истолковывается. Всегда подвергайте сомнению свои допущения.
Работайте с фактами и точной «универсальной» информацией. Высказывая мнения, не допускайте, чтобы их путали с фактами; подчеркните, что это лишь ваше мнение: «По-моему, когда обсуждается вопрос гендерного равенства, некоторые менеджеры теряют дар речи». Отделить факты от заключений – проблема, и очень важная. Спорить с фактами намного труднее, чем с заключениями; мы поговорим об этом далее, обсуждая ненасильственное общение. Факты конкретны, объективны и верифицируемы. Слова и особенности поведения зачастую трактуются очень поспешно: «Джо мне не доверяет» – это заключение, а не факт. Факты не носят дискуссионного характера; факты – это безопасное начало переговоров. Факты убедительнее субъективных выводов
[42].
Коммуникативные стили и подходы
Каждому человеку присущ индивидуальный, только ему свойственный стиль общения, который не имеет отношения к «нейтральности». На коммуникативный стиль большое влияние оказывает культура. Но какой бы стиль вы ни имели или ни восприняли, он влияет на вашу аудиторию. Чем лучше вы осознаете свой стиль, тем успешнее можете адаптировать его к обстоятельствам. Например, если вы склонны настаивать на своих аргументах и всегда быть правым, это может нанести ущерб реально конструктивному обсуждению. А. Свитцлер, Дж. Гренни и Р. Макмиллан отмечают: «Победа – убийца диалога: мы корректируем факты, дотошно разбираемся в деталях и выискиваем огрехи в чужой аргументации»
[43]. Как говорилось в главе 4, эксперты зачастую стремятся одерживать верх. Самый быстрый способ разрушить переговоры – это посадить двух экспертов лицом к лицу! Эксперт оперирует логикой истины, а переговорщик – логикой интереса. И в данном конкретном случае встает вопрос: что лучше для вас – получить желаемое (вместе с хорошими отношениями, потому что именно от них зависит соблюдение достигнутых договоренностей) или оказаться правым?
Попробуйте как бы подняться над спорами и взглянуть со стороны на себя и на то, какое воздействие вы оказываете на других. Сохраняйте известную долю смирения; тогда вы поймете, что не владеете монополией на истину и не всегда выходите победителем. Задача не в том, чтобы проявить настойчивость или убедить других в своей правоте, а в том, чтобы выяснить, что должно произойти, чтобы вы в итоге достигли своей цели. Открытость, гибкость, доверительность и нацеленность на сотрудничество влияют на то, как с вами будут общаться и взаимодействовать.
О туманности и неопределенности
Избегайте расплывчатых, неопределенных выражений («Я бы хотел побольше …», «Ну, чуть поменьше…», «Может быть…», «Что-то вроде…»), поскольку для успешных переговоров такие фразы носят избыточно общий оттенок. Вместо того чтобы просить зарплату или отпуск «побольше», будьте конкретны. Договариваясь, не давайте воли воображению или предположениям другой стороны. Так, вместо «Не могли бы вы работать по гибкому графику?» скажите: «Я был бы очень рад, если бы вы смогли работать посменно, одну неделю с 7 до 15 часов, а другую с 11 до 19 часов».
Точный ответ можно получить, задавая точный вопрос, – никак иначе. Туманные выражения позволяют другой стороне по-своему толковать неконкретные просьбы, что она с удовольствием и делает, имея в виду свой интерес, а не ваш (то есть она услышит то, что ее устраивает). Четкость не означает напористость, это просто… четкость.
• Если мы не хотим одного и того же, это не значит, что у нас конфликт.
• Несогласие не означает неуважение.
• Слушать – не значит утратить инициативу.
• Понять точку зрения другого человека – не значит принять ее.
Все, что говорится по обе стороны стола переговоров, и даже то, что не говорится, включая используемые слова, язык тела, выражение лица и тембр голоса, несет определенный смысл и вызывает отклик. Так что транслируйте только то, что в ваших наилучших интересах. Глубокое осознание этого аспекта усилит ваше влияние на ситуацию, отточит реакцию и позволит лучше адаптироваться к тончайшим изменениям обстоятельств или подходов. Виды микроповедений
[44] играют важную роль в выстраивании доверия (подробную информацию о видах микроповедений и их воздействии см. в гл. 9).
