Шаг 3. точка соприкосновения
Первое соприкосновение. Джо, прекрасно подготовившись и поэтому ощущая полную уверенность и даже умиротворенность по поводу решения о сокращении, приходит на место запланированной встречи и сидит в приемной. Его приглашают в помещение, где будет проходить встреча. Стол круглый, довольно большой. Джо приветствует обоих начальников и присаживается. Его поза вызывает у начальства удивление, потому что они привыкли к более сильной реакции, более жесткому выражению лица; некоторые сотрудники даже отказываются пожать руку (в доковидные времена…). Джо ждет, когда начнется беседа, и внимательно слушает. Затем он говорит:
– Я понимаю, что решение о релокации IT-отдела не обсуждается, может быть, даже его было непросто принять всем. Тогда я хотел бы уйти из компании на возможно лучших условиях, и как раз об этом хотел бы с вами поговорить.
Это вызывает недоумение и легкое удивление у обоих начальников, которые просят Джо продолжать. Дальнейший диалог может проходить примерно так. Джо спокойно говорит:
– Как вы можете себе представить, ситуация для человека моего возраста весьма непростая, особенно в свете того, сколько лет я работал на вас. Я действительно хотел бы уйти на хороших условиях. Есть несколько вещей, о которых я бы хотел с вами поговорить. Это касается даты увольнения и, понятно, финансовых моментов, но также и поддержки в поиске новой работы. О чем бы вы предпочли поговорить вначале?
Представим, что начальники заинтересованы прежде всего в дате увольнения. Джо не может знать (но догадывается), что компания опасается неблагоприятного паблисити по поводу решения о сокращении и беспокоится, что сотрудники либо устроят забастовку, либо обратятся в суд. Последствия могут дорого обойтись как в плане репутации, так и в плане финансов, если сокращение приведет к судебным искам, обстоятельства изменятся, и придется нанимать новый персонал. Условия в дорожной карте компании могут включать гарантии того, что сотрудники останутся на работе до релокации, чтобы не было простоев в работе над стратегически важными приложениями. Начальство обеспокоено тем, что ключевые сотрудники, например, инженеры вроде Джо, захотят уйти поскорее, создав потенциальные проблемы, когда придется переводить программы на новое место. Также начальство хочет, чтобы действующая команда обучила и проинструктировала новых сотрудников.
Джо продолжает, будучи уверен в своих амбициях:
– В идеале я бы хотел получать зарплату в течение 6 месяцев, а датой увольнения могла бы быть (такая-то дата). Я могу уйти раньше официального срока. Поскольку у меня еще три года до пенсии, я был бы очень рад, если бы компания помогла мне в течение этого предпенсионного срока. Как вы к этому относитесь?
Вы видите, как Джо озвучивает некоторые важные условия, включая два жизненно важных, сигнализируя: «это мое пожелание», «давайте обсудим». В зависимости от того, что решит компания, реакцией может быть положительное отношение, потребность в дополнительной информации или вопрос относительно других пожеланий. Представим следующую реакцию начальника отдела кадров (HR):
HR: Просьба о 6-месячном окладе, на наш взгляд, чрезмерна. Мы можем предложить 3-месячный оклад и определенную помощь в поиске работы.
Джо: Что ж, я знаю, что 6 месяцев может показаться чрезмерной просьбой, однако я знаю, что это возможно – многие компании предлагают финансовые пакеты лучше минимального по закону
[139], и в данном случае я действительно считаю, что 6 месяцев не так уж неразумно. Я рад, что вы упомянули содействие в поиске работы. Я бы действительно был рад некоторой помощи и содействию. Было бы прекрасно, если бы я мог участвовать в 6-месячной программе содействия в трудоустройстве и смог выбрать компанию. Это возможно?
HR: Мы уже осуществили тщательный подбор компаний для трудоустройства. Отдел кадров может предоставить вам список. Мы предлагаем полную 3-месячную программу поддержки.
Джо: Если я уйду в одну из предлагаемых вами компаний и соглашусь на 3-месячную программу, хотя действительно рассчитывал на 6-месячную, могу ли я получить помощь профессионального коуча по трудоустройству? В моем возрасте и с моей квалификацией это оказалось бы реально полезным. Я знаю, что когда люди уходят по сокращению штатов, обычно имеется возможность получить определенное время для поиска работы. Я не уверен насчет ваших планов, однако меня бы устроили 2 дня в неделю.
Ответ HR зависит от их дорожной карты:
– Если мы предоставим вам 2 дня в неделю оплачиваемых отгулов, то есть время для того, чтобы вы могли заняться другими делами, например, поиском новой работы или прохождением коучинга, мы бы хотели запланировать все таким образом, чтобы в оставшееся время вы занялись обучением X и У…
И так далее, проходя по очереди все условия, заявляя о своих амбициях, проверяя реакцию и продвигаясь вперед. Позиция Джо – это просьба и уверенность в себе, поскольку ему известно, что начальники – его наилучшая возможность, и так же считают начальники HR и IT. Стиль коммуникации – открытость и сотрудничество, но также твердость и четкость. Главы HR и IT отлично осознают, что нуждаются в Джо, и что Джо знает, что его просьбы разумны.
В зависимости от того, сколько времени остается на разговор, можно обсудить вторую точку соприкосновения. Джо пришлет по электронной почте письмо, где будут подведены итоги всего, что обсуждалось (именно обсуждалось, без официального утверждения).
Шаг 4. предложение
Джо последовательно проходит шаги, необходимые для подготовки предложения, даже если ему известно, что, скорее всего, предложение поступит от HR. Предположим, это выглядит так, как показано в табл. П.2.
Таблица П.2
Джо доволен, потому что, по сравнению с первоначальным пакетом условий, он смог получить гораздо больше. Единственная амбиция, по которой требуется компенсация, это рекомендация на LinkedIn. Здесь Джо попытается получить компенсацию в виде возможности разместить фрагмент рекомендательного письма на своей странице в LinkedIn.
