Обратите особое внимание на команду на этом новом этапе. Люди могут вернуться на предыдущие этапы, если они постоянно сталкиваются с препятствиями или их игнорируют. Потратьте время, чтобы члены команды должным образом закрепились в этом периоде и постарайтесь не столкнуть никого обратно на прежние этапы.
Используйте кривую изменений Кюблер-Росс (рис. 11.1), чтобы наблюдать, на какой стадии каждый член вашей команды находится, то есть как себя чувствует и, следовательно, себя ведет. Стоит помнить, что все проходят через изменения в разном темпе, поэтому вы должны быть терпеливы к сотрудникам.
Упражнение 11.3
Чтобы глубже осознать, как ваша команда может чувствовать себя во время процесса изменений, вспомните об изменениях, которые вы проходили ранее в качестве рядового сотрудника.
• Как обсуждалось и впоследствии было реализовано изменение?
• Была ли эта инициатива сюрпризом для вас или ожидалась?
• Как вы первоначально отреагировали на предлагаемое изменение?
• Что вы почувствовали?
• Была ли использована модель перехода для управления вашей реакцией на изменение?
• Если использовалась, то помогло ли это? Если нет, то как управляли вашими реакциями, если вообще управляли?
• Поразмышляйте на тему о том, что, если бы у вас был открытый и честный диалог с вашим менеджером в то время, вы бы ему сказали о пережитых вами взлетах и падениях?
• Был ли проект вышеупомянутого изменения успешным? То есть достиг ли он поставленной цели?
Как ввести изменения, используя восемь шагов
Теперь, когда вы понимаете, какое влияние изменения могут оказать на людей, вы можете спокойно внести изменения в работу своей команды, отдела или организации, соблюдая определенную последовательность шагов. Один из самых известных авторов, пишущих о переменах в организациях, Коттер, представил восемь шагов, которые помогут руководителям стимулировать и осуществлять изменения в своих организациях.
Шаг 1: Создайте чувство неотложности
Коттер выступает за то, чтобы вы начали со стимулирующих и противоречивых разговоров о необходимости изменений в организации. Это может быть представление статистических данных, наглядно демонстрирующих снижение продаж, или информация об изменениях рынка, угрожающих текущему статусу организации. Основная цель состоит в том, чтобы побудить вашу команду выйти за пределы их нынешнего образа мысли и спровоцировать разговоры, которые помогут подтолкнуть их к мысли о том, что необходимо что-то менять.
Шаг 2: Сформируйте команду борцов за перемены или лидеров
Когда вы уже дали понять сотрудникам, что нужны изменения, вам нужно собрать команду тех, кто поможет вам бороться и убеждать остальных в необходимости перемен. Эти люди могут быть не самыми высокопоставленными в организации, но они должны иметь влияние на окружающих. Как и в случае создания команды с высоким уровнем вовлеченности (см. главу 10), важно обеспечить, чтобы эта группа людей имела разные наборы навыков и происходила из разных частей организации.
Шаг 3: Создайте видение изменений
Помогая членам вашей команды на первом этапе переходной модели, важно сформировать у сотрудников видение будущего, каким оно должно быть в результате изменения. На этом этапе вы можете говорить об основных ценностях, которые будут определять изменения, чтобы люди знали, что цель изменения хорошо продумана, обладает несомненными достоинствами и связана с тем, чему они уже верят.
Шаг 4: Обсудите видение
Подготовьте речь или беседу, с которыми вы могли бы обратиться к команде легко, понятно и искренне. Эта речь – не для пленарных заседаний или совещаний больших групп людей, но должна произноситься во время разговоров с вашей командой и сторонниками перемен. Используйте свое видение, говоря о текущих операциях и о том, как оно может применяться для достижения успехов и побед сейчас и в будущем.
Шаг 5: Удалите препятствия
Как уже обсуждалось при описании этапов переходной модели, важно обратить внимание на тех, кто не воспринимает изменения позитивно. Речь идет не о том, чтобы принудить их принять ваш образ мыслей, а действительно выслушать то, что они скажут, и попытаться вникнуть, есть ли в их доводах здравый смысл. Если люди сопротивляются из-за нехватки ресурсов или слабой подготовки и недостаточного развития, убедитесь, что вы правильно обставляете перемены.
Шаг 6: Создание краткосрочных побед
Дайте сотрудникам ощутить, как успех может выглядеть в краткосрочной перспективе. Это будет стимулировать поток положительных эмоций и поможет людям улучшить настроение и, следовательно, принять дальнейшие изменения. Это поможет мотивировать команду перейти на следующий этап и присоединиться к группе сторонников перемен, которую вы должны постоянно расширять.
Шаг 7: Настройтесь на победы
Коттер предупреждает, что множество инициатив по изменению терпят крах из-за того, что о победе или успехе начинают говорить слишком рано. Он предлагает постоянно анализировать каждый успех для обеспечения непрерывного и устойчивого улучшения в долгосрочной перспективе. На этом этапе он также советует обновить ваши группы сторонников перемен и обеспечить приток новых идей и ключевых игроков, что повлияет на процесс внедрения изменений.
Шаг 8: Закрепить изменения
Чтобы обеспечить устойчивое изменение, нужно, чтобы в конечном счете оно укоренилось в корпоративной культуре организации. Необходимо встраивать новые изменения и ценности в организационную культуру и обеспечить, чтобы новые сотрудники были ознакомлены с процессами и системами, которые выросли из инициативы перемен. Продолжайте говорить о прогрессе проекта перемен и повторяйте все истории успеха, которые вы услышите.
Сохранение эмоциональной гибкости во время процесса изменений
Как обсуждалось в этой главе, когда люди сталкиваются с изменениями, большинство чувствует бессилие и беспомощность, поскольку изменение происходит с ними. Особенно это касается более успешных сотрудников, поскольку они достигли статуса-кво, старательно выстраивая его на протяжении многих лет. Эта группа имеет огромный опыт работы в организации и будет чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы изменения могли быть воплощены в жизнь. Однако для новых людей в организации или даже для тех, кто просто моложе, изменение может рассматриваться как прекрасная возможность улучшить свой послужной список в компании, и они часто проявляют полную готовность стать частью изменений. Наличие демографических различий всегда хорошо в организации, но необходимость провести людей разных поколений через изменения потребует от вас быть гибким в качестве руководителя и последовательно укреплять доверие со всеми сотрудниками. В исследовании реформ в Национальной службе здравоохранения Великобритании Day and Lubitsh установили, что создание качественных отношений и укрепление доверия является самым мощным средством для содействия организационным и поведенческим изменениям.
