Онлайн книга «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров»
Обратите особое внимание на команду на этом новом этапе. Люди могут вернуться на предыдущие этапы, если они постоянно сталкиваются с препятствиями или их игнорируют. Потратьте время, чтобы члены команды должным образом закрепились в этом периоде и постарайтесь не столкнуть никого обратно на прежние этапы.
Используйте кривую изменений Кюблер-Росс (рис. 11.1), чтобы наблюдать, на какой стадии каждый член вашей команды находится, то есть как себя чувствует и, следовательно, себя ведет. Стоит помнить, что все проходят через изменения в разном темпе, поэтому вы должны быть терпеливы к сотрудникам.
Упражнение 11.3
Чтобы глубже осознать, как ваша команда может чувствовать себя во время процесса изменений, вспомните об изменениях, которые вы проходили ранее в качестве рядового сотрудника.
• Как обсуждалось и впоследствии было реализовано изменение?
• Была ли эта инициатива сюрпризом для вас или ожидалась?
• Как вы первоначально отреагировали на предлагаемое изменение?
• Что вы почувствовали?
• Была ли использована модель перехода для управления вашей реакцией на изменение?
• Если использовалась, то помогло ли это? Если нет, то как управляли вашими реакциями, если вообще управляли?
• Поразмышляйте на тему о том, что, если бы у вас был открытый и честный диалог с вашим менеджером в то время, вы бы ему сказали о пережитых вами взлетах и падениях?
• Был ли проект вышеупомянутого изменения успешным? То есть достиг ли он поставленной цели?
Теперь, когда вы понимаете, какое влияние изменения могут оказать на людей, вы можете спокойно внести изменения в работу своей команды, отдела или организации, соблюдая определенную последовательность шагов. Один из самых известных авторов, пишущих о переменах в организациях, Коттер, представил восемь шагов, которые помогут руководителям стимулировать и осуществлять изменения в своих организациях.
Коттер выступает за то, чтобы вы начали со стимулирующих и противоречивых разговоров о необходимости изменений в организации. Это может быть представление статистических данных, наглядно демонстрирующих снижение продаж, или информация об изменениях рынка, угрожающих текущему статусу организации. Основная цель состоит в том, чтобы побудить вашу команду выйти за пределы их нынешнего образа мысли и спровоцировать разговоры, которые помогут подтолкнуть их к мысли о том, что необходимо что-то менять.
Когда вы уже дали понять сотрудникам, что нужны изменения, вам нужно собрать команду тех, кто поможет вам бороться и убеждать остальных в необходимости перемен. Эти люди могут быть не самыми высокопоставленными в организации, но они должны иметь влияние на окружающих. Как и в случае создания команды с высоким уровнем вовлеченности (см. главу 10), важно обеспечить, чтобы эта группа людей имела разные наборы навыков и происходила из разных частей организации.
Помогая членам вашей команды на первом этапе переходной модели, важно сформировать у сотрудников видение будущего, каким оно должно быть в результате изменения. На этом этапе вы можете говорить об основных ценностях, которые будут определять изменения, чтобы люди знали, что цель изменения хорошо продумана, обладает несомненными достоинствами и связана с тем, чему они уже верят.
Подготовьте речь или беседу, с которыми вы могли бы обратиться к команде легко, понятно и искренне. Эта речь – не для пленарных заседаний или совещаний больших групп людей, но должна произноситься во время разговоров с вашей командой и сторонниками перемен. Используйте свое видение, говоря о текущих операциях и о том, как оно может применяться для достижения успехов и побед сейчас и в будущем.
Как уже обсуждалось при описании этапов переходной модели, важно обратить внимание на тех, кто не воспринимает изменения позитивно. Речь идет не о том, чтобы принудить их принять ваш образ мыслей, а действительно выслушать то, что они скажут, и попытаться вникнуть, есть ли в их доводах здравый смысл. Если люди сопротивляются из-за нехватки ресурсов или слабой подготовки и недостаточного развития, убедитесь, что вы правильно обставляете перемены.
Дайте сотрудникам ощутить, как успех может выглядеть в краткосрочной перспективе. Это будет стимулировать поток положительных эмоций и поможет людям улучшить настроение и, следовательно, принять дальнейшие изменения. Это поможет мотивировать команду перейти на следующий этап и присоединиться к группе сторонников перемен, которую вы должны постоянно расширять.
Коттер предупреждает, что множество инициатив по изменению терпят крах из-за того, что о победе или успехе начинают говорить слишком рано. Он предлагает постоянно анализировать каждый успех для обеспечения непрерывного и устойчивого улучшения в долгосрочной перспективе. На этом этапе он также советует обновить ваши группы сторонников перемен и обеспечить приток новых идей и ключевых игроков, что повлияет на процесс внедрения изменений.
Чтобы обеспечить устойчивое изменение, нужно, чтобы в конечном счете оно укоренилось в корпоративной культуре организации. Необходимо встраивать новые изменения и ценности в организационную культуру и обеспечить, чтобы новые сотрудники были ознакомлены с процессами и системами, которые выросли из инициативы перемен. Продолжайте говорить о прогрессе проекта перемен и повторяйте все истории успеха, которые вы услышите.
Как обсуждалось в этой главе, когда люди сталкиваются с изменениями, большинство чувствует бессилие и беспомощность, поскольку изменение происходит с ними. Особенно это касается более успешных сотрудников, поскольку они достигли статуса-кво, старательно выстраивая его на протяжении многих лет. Эта группа имеет огромный опыт работы в организации и будет чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы изменения могли быть воплощены в жизнь. Однако для новых людей в организации или даже для тех, кто просто моложе, изменение может рассматриваться как прекрасная возможность улучшить свой послужной список в компании, и они часто проявляют полную готовность стать частью изменений. Наличие демографических различий всегда хорошо в организации, но необходимость провести людей разных поколений через изменения потребует от вас быть гибким в качестве руководителя и последовательно укреплять доверие со всеми сотрудниками. В исследовании реформ в Национальной службе здравоохранения Великобритании Day and Lubitsh установили, что создание качественных отношений и укрепление доверия является самым мощным средством для содействия организационным и поведенческим изменениям.