Лучшие руководители не проводят часы в одиночестве, направляя свои «огромные мозги» на решение деловых проблем. Когда ученые из бизнес-школ Warwick и Oxford Saïd исследовали руководителей сферы здравоохранения для публикации в последнем выпуске MIT Sloan Management Review, они обнаружили, что каждый из них создал свою «инфраструктуру личных знаний», состоящую из многих элементов. Эта инфраструктура включала в себя время для размышлений – один менеджер завел себе «список литературы для чтения в поезде», чтобы заниматься своим исследованием во время путешествия. Но это дало ему возможность встречаться с подчиненными в нерабочее время, чтобы выявлять проблемы, анализировать данные о корпоративной деятельности и консультироваться с внутренним кругом коллег.
Я вижу два разумных способа применения IQ, которыми умные лидеры могут воспользоваться и как основатели бизнеса, и как участники сбалансированных команд. Г-н Гейтс не предлагал им высекать яркие искры в бизнесе или зажигать их для руководителей с более изменчивым EQ эмоционального интеллекта. Вместо этого он говорил о важности «рыбалки в трех разных бассейнах IQ».
По его словам, для удовлетворения своих текущих филантропических целей он пытается соединять в деятельности менеджеров «научное понимание, бизнес-аналитику и страсть к тому, чтобы быть в игре». То же самое должно быть во всех организациях: руководить ими любым другим способом было бы просто глупо.
Источник: Hill, A. «To pick a know-all chief executive is just plain dumb», Financial Times, 29 June 2015.
© The Financial Times Ltd 2015. All Rights Reserved.
Приложение 2
Опыт сильных эмоций иногда может быть слишком ошеломляющим и заставлять людей действовать так, что другие воспринимают поведение как иррациональное и неожиданное. Как вы видели в данной книге, люди иногда руководствуются своим эго-состоянием Ребенка, которое служит триггером реакций во взрослом контексте. В этой статье показано, как некоторые из негативных эмоций, если их оценивать и понимать, можно нацелить на достижение более позитивного результата. Это включает определенную рефлексию и понимание причины возникающего чувства и того, как управлять им, чтобы обеспечить более продуктивный результат для всех вовлеченных. Эмоциональная осознанность в лучшем виде.
Как пережить успех других
Наоми Шрагай
Financial Times, 16 апреля 2014 г.
Одно из самых постыдных чувств, которое можно признать, – прилив радости от неудачи коллеги. Хотя вы предпочли бы праздновать успех вашего коллеги, но – нет, вы завидуете. Вина за то, что у вас такие плохие, негативные мысли, заставляет вас чувствовать себя еще хуже.
Зависть, одно из самых мучительных чувств, – это не просто желание того, чего добился ваш коллега, но стремление уничтожить то, что у него есть, потому что его успех стал ощущаться как ваше несчастье. Вместо того чтобы пытаться понять, как он достиг своей позиции и что вы могли бы улучшить в результате здоровой конкуренции, вы убеждены в том, что несправедливость ситуации оправдывает возмездие.
Этим можно объяснить, почему на собраниях отбрасываются хорошие идеи, почему распространены злонамеренные сплетни и почему высококонкурентные условия работы приводят к неудачам. Зависть обычно рассматривается как частная проблема, но если она скрыта и неуправляема, то может нанести ущерб операционным и финансовым показателям компании.
Кроме того, она наносит ущерб самому завистнику, как обнаружил один кинопродюсер. Он объясняет, как чувство зависти в конечном итоге испортило его способность наслаждаться собственным успехом.
«Это ужасное чувство, когда вы видите, что кто-то снимает фильм, и вы хотите, чтобы он вышел плохим, это может заставить чувствовать к себе отвращение. Вы ощущаете, что это неправильно, – и не приближаете свой успех», – говорит он.
«Вначале выбрасывается адреналин, но потом вы начинаете чувствовать себя очень плохо и ненавидеть себя. То, что начинается как агрессивное чувство, направленное вовне, в итоге оборачивается внутрь вас самих. Вы чувствуете себя гнилым из-за того, каким вы стали, и даже когда вы успешны, зависть подрывает чувство удовольствия, потому что каким-то образом она портит весь процесс».
Продюсер также считает, что зависть достигла масштабов эпидемии из-за социальных сетей. «Если в прошлом я мог написать плохую рецензию и радовался, что кто-то, возможно, ее не прочитает. Теперь вы можете быть абсолютно уверены, что чертову штуку увидят тысячи ваших знакомых».
Стремление к эмоциональной гибкости улучшает креативность руководителя.
Зависть часто коренится в ранних родственных отношениях, с братьями/сестрами. Для женщины, которая работала в розничной торговле и испытывала зависть к более молодой и привлекательной женщине в офисе, ситуация повторяла ее отношения с младшим братом, которого она ненавидела за то, что его любили родители, а она чувствовала себя отвергнутой.
Женщина добавляет: «Она захватила мою должность, потому что подговорила менеджера, а ему нравилось, что она жадная к работе и заводная. Она знала, как привлечь внимание, потому что у нее была жизненная сила, которой у меня не было».
Из-за стыда и зловещих коннотаций, связанных с завистью, она редко обсуждается и признается, и ее трудно идентифицировать. Секретность делает только хуже – когда зависть скрывается или отрицается, это самое опасное. Скрытые ярость и ненависть часто проявляются бессознательно, тогда как зависть выходит наружу косвенным образом через разрушительное поведение.
Примером может служить работавшая в издательстве женщина, карьера которой была вполне успешной и которая затем на каждой встрече по найму подрывала компетенцию потенциально угрожавших ей кандидатов, поддерживая менее квалифицированных и, следовательно, не угрожавших. Ее негативные комментарии препятствовали процессу принятия решений и помешали более компетентным людям получить работу на предприятии.
Трудно избавиться от зависти, и действительно она встречается на всех уровнях организаций. Она существует не только среди коллег одного уровня, но также бывает зависть персонала к своим менеджерам, руководители могут завидовать подчиненным и даже людям, которых они наставляют. Один менеджер сказал мне: «Бывает, что вы нанимаете умных людей, но не хотите, чтобы они были слишком умными, ведь они могут затмить вас. По правде говоря, мне нравилось, когда сотрудники преуспевали, но не слишком». Марк Штейн, профессор управления и менеджмента в Лейчестерском университете Великобритании, говорит, что опасения бизнес-лидеров, что их превзойдут подчиненные с выдающимися навыками и лидерскими способностями, делают зависть «реальной проблемой в преемственности руководства».
«Если вы знаете, что собираетесь уйти на пенсию, трудно найти место в своем сердце, чтобы помочь кому-то занять вашу позицию и преуспеть, – говорит он. – Настоящий страх состоит в том, что преемники могут работать лучше». Он говорит, что хотя для приобретения руководящих должностей все же необходима умеренная зависть, но для боссов признание своей зависти подразумевает признание пределов собственных достижений.
