Исследование Тани Менон, доцента Университета штата Огайо, показывает, как зависть мешает обмену знаниями и инновациям, потому что завистливые люди с большей вероятностью увольняют сотрудников и недооценивают идеи своих коллег, нежели учатся у них. «Из своей работы я заметила, что люди склонны учиться скорее у внешних конкурентов, чем у внутренних. Большинство исследований показывают, что, хотя обычно люди предпочитают своих членов группы, имеющих общую идентичность, в бизнесе мы видим совершенно противоположное. Кто-то внутри вашей собственной организации гораздо более опасен, потому что напрямую конкурирует с вами за бонусы и акции. А тот, кто находится за пределами фирмы, напрямую не конкурирует за вознаграждение».
Профессор Менон изучала проблему слияния и заметила, что иногда покупка другой компании из-за ее знаний и специалистов имеет обратный эффект. «Когда фирмы были конкурентами, они учились друг у друга, – объясняет она. – Однако после того, как произошло слияние, аутсайдер стал инсайдером, и они начали умалять то, чем прежде восхищались».
«Самое странное в зависти то, что когда кто-то или что-то демонстрирует высокий уровень мастерства, то люди не хотят учиться на этом».
Как возмущение/обида на работе может быть конструктивным
С использованием понимания и эмоционального интеллекта, наряду с готовностью вытерпеть неприятные ощущения, осознанная зависть может быть преобразована во благо. Если вы в состоянии признать, что вы испытываете именно зависть, а не обиду, тогда попробуйте найти в том человеке черты для подражания и изменить зависть на конструктивное мышление.
Кай Хай, доцент бизнес-школы Insead, считает, что баланс между негативными эмоциями, такими как зависть и недовольство, и положительными, такими как гордость и надежда, заставляет людей улучшаться. «Это как инь и ян, а также как хорошая оппозиционная политическая партия, которая держит людей в тонусе».
Г-н Хай считает, что работодателям нужен «организационный эмоциональный интеллект», использующий эмоциональную теплоту, а не холодную рациональность, чтобы перенаправить зависть в русло здоровой конкуренции. «Разница между конкуренцией и завистью заключается в том, как вы регулируете свои эмоции – работаете над собой или пытаетесь уничтожить другого человека».
Он утверждает, что компаниям следует отказаться от привычных рейтинговых систем оценки, в которых производительность сотрудников является поводом для вознаграждения или увольнения, измеряясь по фиксированной шкале, где есть такие категории, как 10 процентов лучших и 30 процентов худших. Такие оценки, как правило, создают нездоровые конкурентные структуры, которые подогревают зависть и приводят к недостаточной производительности компании, потому что люди с меньшей вероятностью обмениваются знаниями и помогают друг другу.
Компании должны вместо этого инвестировать в то, что он описывает как «коллективный эмоциональный капитал». «Это предполагает создание безопасного места для людей, где они не боятся выражать негативные эмоции. Это устраняет стигму и тайну, связанные с завистью, и поэтому помогает предотвратить разрушительные последствия. Вы должны успокоить людей и напомнить, что их ценят. Вы также должны дать им надежду, что, если они начнут что-то сегодня, они обязательно будут вознаграждены в будущем».
Автор статьи – психотерапевт, и почти все описанное основано на ее клиническом опыте.
Источник: Shragai, N. (2014) «Surviving the success of others», Financial Times, 16 April 2014.
© The Financial Times Ltd 2014. All Rights Reserved.
Приложение 3
В этой книге было продемонстрировано, как эмоциональная гибкость может использоваться в руководящей деятельности для управления производительностью труда, повышения эффективности подчиненных, роста креативности и инноваций, а также для управления изменениями. Следующая статья еще раз демонстрирует, как эмоции могут помочь оснастить необходимыми навыками себя и других и как можно управлять любыми эмоциями, чтобы достичь положительного результата. Здесь дается некоторое представление о роли визуализации и о том, как она может повысить вероятность успеха, на подсознательном уровне заставляя вас работать над достижением своей цели.
Эмоции как инструмент ведения переговоров
Алисия Клегг
Financial Times, 5 февраля 2014 г.
Нельсон Мандела известен тем, что во время пребывания в тюрьме изучал историю африканеров и преподавал африкаанс, язык его тюремщиков. Он понимал, что, научившись видеть мир глазами противников, сможет использовать это умение в любых будущих переговорах.
Эмпатия и эмоции – как собственные, так и чужие – играют решающую роль в переговорах и ведении дел как в политике, так и в бизнесе. Эмоциональное осознание может помочь вам обходить слепые пятна и предрассудки и вооружит вас самоконтролем. В недавно опубликованной книге The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World /«Искусство переговоров: как импровизировать соглашение в хаотичном мире» профессор Майкл Уилер из Гарвардской бизнес-школы сравнивает умения хороших переговорщиков с навыками джазовых музыкантов или комиков-импровизаторов. Такие артисты знают, как считывать настроение друг друга, творчески реагировать на неожиданные повороты и работать с темой.
Профессор Уилер говорит, что, если вас бросает в пот от одной мысли о переговорах, опасность состоит в том, что вы ограничите себя жесткими рамками, упустите возможность творчески решить проблему или установите планку слишком низко. Но даже если вы совершенно хладнокровны, то вам все равно нужно понять, что другие могут не быть таковыми. «Нравится нам или нет, но в качестве переговорщиков мы должны заставить других сказать «да», – объясняет профессор Уилер. Необходимо эмоционально подготовить себя к переговорам, сделать это частью умственной подготовки. Как ни странно, решив не нервничать, вы можете нанести больше вреда, чем пользы, поскольку это переключит ваше внимание с другой стороны на себя. Лучший подход, говорит профессор Уилер, заключается в том, чтобы обратить беспокойство в любопытство, внимательно прислушиваясь к тому, что говорит другая сторона и как она это говорит. Слова, язык тела и тонкие вариации вокального тона дают эмоционально проницательному переговорщику подсказки, помогая выявлять возможности для достижения соглашения, которые другие упускают.
Как указывает профессор Уилер в своей книге: «Если вы предельно внимательны, ваш ум успокоится». Исследования по неврологии и психологии предлагают пути ведения переговоров, достижения эмоционального баланса и преуспевания. Например, воспоминание о прошлых достижениях стимулирует оптимизм. Эксперименты, измеряющие высвобождение гормонов, показали, что быстрая ходьба снижает беспокойство. Эрин Иган, старший менеджер по развитию бизнеса в Microsoft в США, пытается направить нервы по пути возбуждения, а не подавлять его. «Я пытаюсь представить результат, который будет положительным, и говорю, что мы собираемся добраться до прекрасного места».
