Первый тип предвзятости – это предвзятость восприятия, или склонность к подтверждению своей точки зрения. Смысл в том, что мы стремимся искать данные, которые подтвердили бы уже имеющиеся у нас идеи. Таким образом мы – возможно, сами того не замечая – игнорируем часть данных, «закрываемся» от них, обращая внимание лишь на то, что подкрепляет нашу точку зрения. Предвзятость восприятия встречается повсеместно: в бизнесе, в политике, в частной жизни каждого из нас. Случалось ли, что разные источники давали вам различные данные, потому что ответы были окрашены предвзятостью восприятия того, кто передал вам данные? Политика – настоящий рассадник этого. Политические деятели поднимают на щит именно те данные, которыми хотят поделиться, так как они подкрепляют их позицию.
Второй тип предвзятости – предвзятость статус-кво
[54]. Это тоже довольно частое явление: многие не любят перемен и хотят, чтобы все оставалось как есть (то есть сохранялся статус-кво), поскольку им так «комфортнее». Многие предпочитают самый простой путь. Если ваши решения связаны с переменами, нужно действовать внимательно и осторожно – найдется масса людей, которые будут тянуть вас назад, стремясь сохранить статус-кво.
Третий и последний тип предвзятости, о котором мне хотелось бы упомянуть, хотя есть еще множество, – предвзятость первого впечатления, или закрепление («якорение»)
[55]. Это наряду с предвзятостью восприятия один из самых распространенных типов предвзятости. В данном случае мы смотрим на первый результат, успокаиваемся, потому что он нас устраивает, и не идем дальше. Мы не хотим тратить время на выяснение, нет ли других подходящих данных. А такая привычка хвататься за первый попавшийся вариант сильно мешает принимать решения, подкрепленные данными. Допустим, доходность первого варианта вашей маркетинговой кампании может составить, согласно прогнозам, 5 %. Вы принимаете решение, основываясь на этом показателе (ведь 5 % – это неплохо!), но что, если при следующей итерации и внесении определенных корректив доходность сможет составить, к примеру, 12 %? Если забыть про правило «лучшее – враг хорошего», можно принять ошибочное решение, довольствуясь «хорошим».
При интеграции человеческого фактора на четвертой ступени следует убедиться, что мы привносим в процесс наш личный опыт и опыт других сотрудников, но при этом стараемся исключить любые возможные предубеждения. Я давно задаюсь вопросом, можно ли полностью избавиться от предвзятости при анализе данных или принятии решений. Уверен, это крайне сложная задача, поэтому нужно хотя бы научиться эту предвзятость распознавать и отмечать те этапы процесса, на которых она может проявиться.
Именно дата-грамотность играет ключевую роль в искоренении предвзятости – в рамках четырех элементов дата-грамотности, четырех уровней аналитики, трех «С» дата-грамотности и не только. Чем более уверенно мы чувствуем себя при чтении данных, работе с ними, их анализе и общении на языке данных, тем легче мы распознаем предвзятость и можем бороться с ней. Это помогает гармонизации человеческого фактора и технологий.
Интегрировав в мир данных человеческий фактор, мы можем переходить к следующей ступени нашего процесса – к самому решению.
Ступень 5. Решить
Мы дошли до самой удивительной точки нашего процесса – до момента принятия решения. Ступень 5 – это по сути и есть название нашей схемы: принятие решения, подкрепленного данными. Во-первых, мы должны принять решение. Во-вторых, мы должны донести его до всех. В-третьих, мы должны приступить к работе по претворению его в жизнь. Принимая и выполняя важные решения, мы должны помнить об этих трех этапах – и, конечно же, о дата-грамотности.
Читая данные, работая с ними, анализируя их и общаясь на языке данных, мы стремимся к одному: принять правильное решение. Все навыки дата-грамотности, которые мы развиваем, нацелены именно на это. Читая данные, мы готовимся к дальнейшей работе с ними. Работая с ними и анализируя их, мы закладываем основу для того, чтобы донести свои открытия до других. А затем мы переходим к самому процессу принятия решения. Конечно, четыре элемента дата-грамотности участвуют во всех четырех первых ступенях нашей схемы, но в конечном счете они ведут нас к пятой. Картина принятия решения пишется четырьмя уровнями аналитики.
Четыре уровня аналитики
Как правило, мы анализируем данные для того, чтобы принять решение. На дескриптивном уровне мы строим сводки, отчеты и визуализации, которые помогают нашим коллегам эффективно работать с данными. Переходя от уровня к уровню, мы должны искать решения, которые помогут всей нашей организации в путешествии по миру аналитики. На каждом из уровней мы можем использовать ступени нашей схемы, ведущие к принятию решения.
Один из важнейших этапов процесса принятия решения – сообщение о нем другим людям. Представьте себе, что знаменитый спортсмен изучил данные, узнал мнение семьи и друзей, учел внешние и внутренние факторы и принял решение уйти из своей команды, но… никому об этом не сказал. Возможно ли такое? Приведу в пример одного из моих любимых спортсменов – Майкла Джордана. Те, кто следил за его карьерой, знают, что как-то он решил бросить баскетбол и уйти в бейсбол. Что толку в решении, если никому о нем не сообщать и не заниматься его выполнением? Это верно и для бизнеса.
Давайте вернемся в наш туннель. Мы можем спросить, получить данные, проанализировать их, интегрировать и, наконец, принять решение, но держать его при себе. Скорее всего, это закончится плохо для всех, кто имеет отношение к процессу. Нет, мы должны вовремя вводить всех заинтересованных лиц в курсе дела, а после принятия решения собрать вокруг себя нужных людей и начать воплощать его в жизнь. И это возвращает нас к четвертому элементу дата-грамотности (общению на языке данных) и свободному владению данными. Мы выходим на прямой путь к более эффективным решениям, подкрепленным данными.
Сообщив о своем решении, мы должны приступить к работе. Мне очень нравятся марафоны! Я знаю, где раздобыть множество нужных данных, которые помогают мне решить, какие забеги выбирать, как тренироваться и т. д. Допустим, я задаю себе важный вопрос: в каком забеге мне стоит участвовать? Могу ли я выбрать самый сложный 160-километровый ультрамарафон? Могу! Я задал вопрос, получил данные, проанализировал необходимую подготовку, интегрировал мою персональную информацию (например, о перенесенных травмах) и решил участвовать в забеге. Я даже объявил об этом на своей страничке в любимой соцсети. А если после этого я сяду и буду сидеть сложа руки? Это значит, что я не опубликую свое фото с пряжкой ультрамарафонца (за завершение ультрамарафона дают медали в виде пряжки от ремня) и меня закидают тухлыми яйцами. Я сделал все, что было нужно для принятия решения, но, приняв его, так и не приступил к делу.
