Это оказалось разумной сделкой. В дальнейшем Disney извлекла выгоду из успеха «Тачек», «Истории игрушек 3» и «Вверх» не только в прокате, но и на продаже потребительских товаров и билетов в тематические парки. И хотя на это ушло несколько лет, Кэтмелл и Лассетер в конце концов перестроили анимационную студию Уолта Диснея по модели Pixar, где режиссеры честно критикуют идеи друг друга и перерабатывают фильмы столько раз, сколько необходимо для идеального результата. К середине 2010-х годов диснеевская анимация регулярно оставляла позади Pixar благодаря таким успешным мульфильмам, как «Холодное сердце» и «Зверополис».
Но компания была в состоянии выпускать только один-два анимационных фильма ежегодно. Это не могло принципиально изменить студию, которая терпела катастрофические убытки в тот год, когда ее возглавил Айгер. Disney получила прибыль всего в $207 миллионов при доходе в $7,6 миллиарда – маржа менее 3 %. Среди причин таких слабых показателей были два провальных эксперимента: романтическая комедия с Эштоном Кутчером «Больше, чем любовь» и режиссерская работа Уэса Андерсона «Водная жизнь».
На самом деле студии Disney показывали слабые результаты еще в 2001 и 2002 годах. В следующие два года их маржа составила 8 % – солидно для киноиндустрии, но вряд ли впечатлит кого-то, кто не привык к низкой отдаче от инвестиций в кино, обычной для того периода. Телевизионный бизнес, в котором ранее работал Айгер, тогда же имел норму прибыли около 20 %.
Вскоре после прихода к власти Айгер начал анализировать подразделения Disney одно за другим, исходя из «рентабельности вложенного капитала», то есть прибыли, полученной с каждого вложенного доллара. Проблемы были у всей компании, но больше всего – у киностудии. Среди ее подразделений самые низкие показатели прибыли и рентабельности были у Touchstone и Miramax. «Чудовищный бизнес. Чудовищный», – пришел к выводу Айгер. Решение, по его мнению, было очевидным. Фильмы под маркой Disney неизменно приносили наибольшую прибыль, особенно после «Пиратов Карибского моря» и «Сокровища нации». Поэтому он начал размышлять над вопросом, как быстро его студия сможет увеличить производство фильмов Walt Disney Pictures и отказаться от всего остального.
Но Айгер не мог просто десантироваться в Disney и начать раздавать всем указания. Другие представители кинобизнеса, в том числе ветераны Disney, предупреждали его, что такие перемены будут восприняты с подозрением, особенно со стороны. И как компания собирается поддерживать свою всемирную дистрибьюторскую инфраструктуру, если сократит количество выпускаемых фильмов? Да и кто из голливудских звезд первой величины захочет участвовать в диснеевских фильмах, которые, несмотря на «Пиратов» и «Сокровище», все еще носили клеймо все еще были «пресным ванильным мороженым», а не интересными и более зрелыми картинами, на которых давно специализировался Touchstone? И какой сигнал они подадут индустрии, оставив Miramax и перестав делать инди-фильмы, которые поражают критиков и завоевывают награды?
Чем дольше человек работал в кинобизнесе, тем выше была вероятность, что он раскритикует идею Айгера. Ведь такой подход никогда не работал! Студии выпускали множество различных фильмов для разношерстной публики, потому что рынок диктовал такие правила. Большинство инсайдеров и представить себе не могли, что это изменится. Многие сомневались в разумности плана Айгера делать меньше с большим бюджетом. Да и студийная записка Катценберга 1991 года предупреждала об опасности крупных ставок, которые в случае провала могут подорвать финансовые показатели всей студии. Широкий и разнообразный набор фильмов помогал сбалансировать финансовые показатели, когда некоторые из картин проваливались в прокате.
Однако вскоре начала расти значимость международных рынков и появилось видео на iPod – первая ласточка эры домашнего просмотра видео на цифровых устройствах. И Айгер правильно предположил, что для привлечения людей в кинотеатры необходимы большие фильмы-события. Ему нравился хит 2006 года «Маленькая мисс Счастье», который конкурент Miramax Fox Searchlight купил на фестивале Sundance, но он сомневался, что люди и дальше будут ходить на подобные фильмы в кинотеатры, вместо того чтобы смотреть их дома. Айгер предположил, что крупные студийные фильмы должны стать «обязательными к просмотру», и работа Disney заключается в том, чтобы сделать их таковыми, даже если это трудно и даже если на некоторых фильмах студия потеряет много денег. Этот вывод совпал с результатами исследований, которые примерно в то же время проводила команда Кука. Они обнаружили, что фильмы стоимостью более $100 миллионов менее рискованны, чем фильмы с меньшим бюджетом – действительно контринтуитивный вывод.
Айгер пользовался поддержкой совета директоров, который хотел получать от киностудии более высокую и стабильную прибыль. Его поддерживали и другие подразделения компании, мечтавшие собрать под маркой Disney больше интеллектуальной собственности. «Перл-Харбор» не повышает продажи игрушек, и в Диснейленде никогда не будет аттракционов по «Красотке». Но «Пираты Карибского моря», «Сокровище нации» и «Зачарованная» были брендами, которые могла использовать и остальная часть компании.
Эти изменения не могли произойти в одночасье. Для разработки сценария, а затем съемок и монтажа фильма требовалось много времени, и поэтому Айгер не мог кардинально изменить список выпускаемых Disney фильмов до 2008 года. Вместо того чтобы расхаживать по студии, делая замечания сценаристам и монтажерам, Айгер повел себя как стратег и попытался добиться перемен с помощью серии таких продуманных ходов, как приобретение Pixar.
На Miramax в то время была в разгаре революция. Братья Вайнштейны уже много лет враждовали с Айснером и Куком из-за бюджетов на фильмы или на инвестиции в бизнес, а также из-за творческой несвободы. Один из самых масштабных конфликтов произошел в 2004 году, когда Disney запретила Miramax выпускать спорный фильм режиссера Майкла Мура «Фаренгейт 9/11» о тогдашнем президенте Джордже Буше-младшем прямо перед выборами. Вместо этого его выпустила конкурентка Miramax, Lionsgate, и фильм собрал в США ошеломляющие $119 миллионов, которые по сей день остаются рекордом для документального жанра.
Боб и Харви Вайнштейны покинули Miramax в марте 2005 года. К тому времени Айгер уже был генеральным директором и вместе с советом директоров стал настаивать на закрытии Miramax, полагая, что лучше потратить деньги на летние блокбастеры, которые потенциально могут давать невероятную прибыль. Артхаусное подразделение в последние годы в лучшем случае приносило очень небольшие деньги. Но Кук упорно пытался спасти Miramax. Как и многие в Голливуде, он не был согласен с мнением Айгера о том, что киностудия должна только максимизировать отдачу от инвестиций. Он считал, что кино дает выгоды, которые невозможно измерить в денежном эквиваленте, важные для долгой жизни студии и индустрии в целом. Например, развитие творческих отношений, поиск новых талантов и получение наград.
Именно Miramax принесла все это Disney, утверждал он, и закрытие студии пошлет тревожный сигнал Голливуду и зрителям, что компании стало на них плевать. В итоге Кук и руководство пришли к компромиссу, поставив во главе сильно «похудевшей» Miramax ветерана студии по имени Дэниэл Баттсек. На выпуск 6–8 фильмов в год ему теперь полагалось всего $300 миллионов вместо 600, на которые Вайнштейны выпускали по 20 картин.
