Мир Б. Ч. перевернулся в августе 1945 года, когда американские бомбардировщики сбросили две атомные бомбы на Хиросиму и Нагасаки, вынудив сдаться некогда могущественную Японскую империю. Ее промышленность и население уже были истощены месяцами беспощадных бомбардировок союзников. Генерал Макартур прибыл в Токио и стал виртуальным сёгуном, управлявшим поверженным королевством и пытавшимся свергнуть власть дзайбацу. Макартур намеревался установить новый порядок капитализма и демократии в американском стиле.
«Если эту концентрацию экономической власти не уничтожить и мирно не перераспределить, то нет ни малейшего сомнения в том, что ее преобразование в конечном счете превратится в кровавую баню революционного насилия», – написал он одному из конгрессменов.
Через шесть дней после капитуляции Японии американские оккупационные войска высадились в Корее, чтобы принудить японского императора признать ее независимость. Будучи провинциальным магнатом, Б. Ч. начал налаживать отношения с новым американским военным правительством. Используя отцовское наследство и свое небольшое состояние, полученное от бакалейной лавки и пивоварни, он купил местный университет и газету и пригласил корейских менеджеров из числа американских военных в свою новую бизнес-гильдию, патриотически названную «Uly-uhoi» в честь независимости Кореи от Японии. «Мы встречались каждую неделю, чтобы серьезно обсудить философию бизнеса и будущее нашей страны и общества, – написал он. – Это давало возможность глубоко задуматься о бизнесе и о том, что значит жить по-человечески».
В 1947 году он переехал в корейскую столицу – Сеул, намереваясь создать бизнес в масштабах страны. В феврале 1950 года Б. Ч. посетил попранный Токио, где в цирюльне на него снизошло озарение.
«Япония могла быть полностью подавлена поражением в войне, но [цирюльник] спокойно продолжал жить, следуя тому единственному пути, которым шли все поколения его семьи, – писал он. – Я был впечатлен его четкой трудовой этикой».
Б. Ч. восхищался стойкостью японского народа. Поколение японских предпринимателей, имевших военный опыт и трудившихся в разрушенных бомбами конторах, уже экспериментировало с новыми технологиями, которые принесут им глобальный успех в ближайшие десятилетия: Sony, Toyota и Honda. Эти новые компании назывались keiretsu (кэйрэцу), и ими не всегда управляли только семьи, но также и коллективы акционеров, имевших доли в разных компаниях, сосредоточенных вокруг частного банка, что знаменовало собой разрыв с японской деловой традицией. Они решили принять групповую корпоративную структуру кэйрэцу, потому что военное правительство США запретило холдинговые компании, пытаясь устранить семьи дзайбацу.
Южная Корея выступила со своим собственным запретом на холдинговые компании, но ее бизнес-лидеры были полны решимости сохранить практику дзайбацу, основанную на семейном правлении «сверху вниз». Поэтому они приняли опыт перекрестного владения акциями, аналогичный новым японским компаниям кэйрэцу, и нашли лазейки, чтобы передать эти перекрестные владения своим детям через благотворительные пожертвования и слияния в рамках их бизнес-империй.
Через два месяца после поездки по более чем пятидесяти фабрикам и бизнес-площадкам Японии Б. Ч. вернулся домой в Южную Корею с шокирующими новостями.
25 июня 1950 года вооруженные силы северокорейских коммунистов пересекли 38-ю параллель и вторглись в Южную Корею.
«С полудня и до самого вечера, – писал Б. Ч., – грузовики с солдатами непрерывно мчались через Сеул, направляясь на север. Горожане хлопали в ладоши, желая им победы и удачи. Что же станет с бизнесом, а вместе с ним и с моей жизнью?»
Бодрствуя всю ночь со своей семьей, Б. Ч. услышал раскат грома. Он выглянул наружу, увидел танк незнакомой модели с северокорейским флагом на башне и понял, что враг вошел в Сеул.
Через четыре дня в дверь постучали партийные чиновники, чтобы проинспектировать его имущество и проверить идеологию. Капиталистов обвиняли в сотрудничестве с американцами и японцами. Они представали перед «народными судами» на публичных площадях, где их расстреливали. Северокорейские солдаты и местные оппортунисты ворвались на склад компании Samsung и разграбили весь ее инвентарь.
Две недели спустя Б. Ч. увидел могущественного вождя коммунистов, разъезжавшего на Chevrolet последней модели американского производства. «Я узнал в ней свою машину, – написал он. – И почувствовал гнев, который невозможно выразить словами».
В сентябре 1950 года войска Организации Объединенных Наций прибыли в Сеул и отбили его. Три месяца спустя Б. Ч. решил продать оставшиеся активы Samsung – все, что не было разграблено, – и использовать вырученные средства для покупки пяти грузовиков, чтобы эвакуировать сотрудников Samsung и их семьи, поскольку силы коммунистов снова наступали на Сеул.
«Я погрузил сотрудников компании и их семьи, и мы уехали из Сеула».
Они присоединились к потоку беженцев, направлявшихся на юг. Б. Ч. спешил в свой семейный дом в Тэгу.
Северокорейская армия, усиленная китайскими вооруженными силами численностью в миллион человек, отбила Сеул. Б. Ч. бежал на крайний юг страны, в портовый город Пусан – последний южнокорейский оплот.
Восстанавливая свою компанию, Б. Ч. научился искусству «чтения людей», ставшему средством выживания. Он придерживался основанного на японской корпоративной практике подхода, ориентированного на человеческие ресурсы. Талантливых людей во время войны не хватало. Управленческие способности стали ценным корейским активом.
«[Японцы] выше всего ценили лояльность и отдавали приоритет вселенскому “я” над личным, а общественному – над частным, – писал он. – Способность японцев к единению и усердному труду проистекает из того патриотизма, который ценит великое общественное предназначение».
С тех пор как Б. Ч. поставил на первое место пожизненную преданность, он уверовал в осторожный и даже настороженный подход к каждому новому сотруднику и лично присутствовал почти на каждом собеседовании с претендентами – по рассказам, встретившись с около ста тысячами человек за время его пребывания в должности. Он нанял профессиональных физиономистов, умеющих «читать по лицам», чтобы те помогли ему интерпретировать форму глаз, носа, губ, ушей и лиц кандидатов и получить представление о том, кто они такие.
«Будьте осмотрительны, нанимая кого-нибудь, – писал он. – Но как только вы наймете сотрудника, смело доверяйте ему обязанности».
Его философия была схожа с философией японского дзайбацу, где правящая семья провозглашала свое ви́дение, а руководители следовали ему без микроуправления сотрудниками.
В то время как американские компании были заинтересованы в том, чтобы перехватить технических специалистов и дать им краткосрочные проекты с краткосрочными стимулами в награду, Samsung (как и многие восточноазиатские компании) стал одержим взращиванием пожизненных универсалов – создавая то, что стало известно как «люди Samsung», а не краткосрочных работников. Будущие менеджеры каждые несколько лет получали новые роли от мощного HR-департамента. Компания – это семья, а семья – это компания.
