«Коллеги, у нас был потрясающий день, – заявил один из менеджеров Samsung. – Наше фантастическое сотрудничество сделает нас “номером один” на рынке. Мы собираемся победить Motorola к 2000 году. Когда я говорю, что Samsung – “номер один”, вы говорите 2000, 2000, 2000!». – Все подняли бокалы и выпили, в соответствии с благородной традицией Samsung. Затем все пятьдесят человек за столом воспевали их начальника и закончили еще одним тостом.
Samsung получал все больше и больше американских заказов, выигрывая контракты с мобильными операторами. В 1999 году акции компании выросли по сравнению с кризисной дисконтной ставкой на 233 процента, достигнув 227 долларов за акцию. Выбранная стратегия приносила плоды. Samsung экспортировал свой способ выхода из финансового кризиса.
Это все еще были аппараты-подражатели, имитировавшие существующие телефоны других марок. Питу по-прежнему требовалось апеллировать к конечной цели Sprint, которая заключалась в предоставлении руководству чего-то более прибыльного, способного создать бренд. Поэтому он зашел поболтать с дизайнерами продуктов в Samsung. Они познакомили его с новым телефоном под названием SCH-3500 – моделью-раскладушкой, вдохновленной Motorola StarTAC, самым популярным телефоном в то время. Но у SCH-3500 был уникальный изогнутый откидной наушник, прикрепленный к дисплею.
«Что это? – воскликнул Скаржински. – У меня должен быть такой».
SCH-3500 добавил особый колорит тогдашним телефонам-раскладушкам. Но инженеры объяснили, что модель провалилась в Южной Корее. Пит подумал, что, возможно, в Штатах найдется для нее рынок сбыта. Он привез модель в США и показал ее коллегам по Sprint.
«Это просто замечательно. Мы с вами, ребята, сделаем эксклюзив», – сказал руководитель Sprint Скаржински, восхищаясь умным дизайном.
Они подписали сделку по покупке примерно трех миллионов SCH-3500 у Samsung. В то время это был огромный заказ.
«Мы разработали телефон в расчете на грандиозный запуск, запланировав все положенные рекламные акции», – заявил Скаржински, координируя свои действия с операторами Sprint.
Но когда Samsung запустил продажи модели в Европе, она провалилась, как и в Южной Корее.
Это был не очень хороший знак. Инженеры Samsung сообщили Питу: «Завод решил не поставлять этот телефон. Он провалился, и мы не хотим забить склады неудачной моделью», – вспомнил Пит.
Скаржински запаниковал. До старта оставалось две недели, и он был буквально завален звонками из Sprint.
В итоге Скаржински отправился на самолете в Южную Корею.
«Вот все наши исследования», – сказал он менеджерам сборочной линии, предъявляя им эффектные презентации. Американским потребителям, как показали опросы, понравился необычный дизайн. «Вы реально находитесь в опасной зоне, – объяснил он, пытаясь не отменять договоренностей по поставкам для Sprint. – Доверьтесь мне», – взмолился он.
В конце концов, имея данные, подтверждающие слова Скаржински, в штаб-квартире решили, что лучше сохранить пока еще новые и неустойчивые отношения с Sprint. Скаржински получил свои телефоны, и запуск продаж новой модели прошел, как и было запланировано.
«С первых дней SCH-3500 стал флагманским продуктом для Sprint, – рассказал Скаржински. – Это была отличная модель, мы продали более шести миллионов единиц. Обычно продукт сохраняет актуальность около года, но этот телефон был востребован на протяжении двух лет».
А техасский офис Samsung начал получать все больше запросов от других операторов связи.
К. Т. и Скаржински отправились в штаб-квартиру Verizon в Нью-Йорке, где надеялись получить больше заказов. Но у Verizon были давние партнерские отношения с компанией LG, непосредственным конкурентом Samsung в Южной Корее.
Пока К. Т. готовился обсуждать последние модели Samsung, один из руководителей Verizon вручил ему свою визитную карточку. К удивлению всех присутствующих, К. Т. не взял ее.
«Вы сотрудничаете с LG?» – спросил он, нахмурившись, и вернул визитную карточку обратно руководителю Verizon.
«Это уже довольно давно приносило нам крупные неприятности, – сказал Пит. – Что-то вроде: хорошо, хорошо, приятно было познакомиться, К. Т. А теперь отмените-ка эти заказы».
Необходимость присматривать за корейскими руководителями Samsung – теми, кто никогда раньше не ездил в Соединенные Штаты, – стала для Скаржински вопросом выживания: нужно было гарантировать, что Samsung не ударит лицом в грязь перед клиентами или прессой. После вечера, в течение которого он убеждал менеджеров американских сотовых компаний, Скаржински узнал от сотрудника отдела продаж, что приезжие южнокорейские руководители оставили сумку с наличными на стойке регистрации, с инструкциями передать ее партнеру Samsung, остановившемуся в отеле. Возможно, это была ошибка, допущенная в пьяном угаре прошлой ночи, а может быть, взятка с целью завоевать расположение сотового оператора, – Скаржински считал последнее более вероятным. В Южной Корее настоящий бизнес вершится именно во время пьянок с деловыми партнерами. После общения за выпивкой и караоке принято выносить мешки с деньгами и другими подарками для контрагентов. Начальство Samsung, по словам Пита, предпочитало играть в гольф и пить, чтобы развлекать руководителей-партнеров, а не сопровождать их и давать взятки, – хотя он признавал, что Samsung иногда допускал промахи.
Покупатель бросил один взгляд, позвонил кому-то в Samsung и вернул деньги компании. Пит вбежал в кабинет своего босса, Чон Хан Кима, в непоколебимой честности которого Пит был уверен.
«Я знаю, мы не можем прекратить все это, – сказал ему Скаржински. – Но пожалуйста. Получилось действительно неловко».
Samsung все еще не одержал победу над Cingular, крупной мишенью, но новичком среди сотовых операторов, основанным в 2000 году. Скаржински пытался добиться встречи К. Т. с хамоватым гендиректором Cingular, Стэном Сигманом. Наконец, компания Cingular согласилась на переговоры.
Скаржински и К. Т. прибыли в штаб-квартиру Cingular в Атланте. Встреча была назначена на пятницу в 16:00 – признак ее низкого приоритета. Это самое неподходящее время для обсуждения продаж, так как все торопятся домой на выходные.
К. Т. и большая делегация руководителей Samsung – около дюжины человек, что обычно у корейцев для человека его ранга – ждали в вестибюле. Скаржински наблюдал, как часы пробили четыре, а Сигман все еще не появлялся, что считалось оскорблением в южнокорейском бизнесе. Ожидание длилось мучительные тридцать минут.
Скаржински, опасаясь, что К. Т. воспримет это как «большое оскорбление», умолял помощника Сигмана хотя бы вывести К. Т. из вестибюля.
«Давайте, поднимайтесь. Собрание действительно запаздывает», – сказала секретарша. К сожалению, существовала еще одна проблема: свита К. Т. едва смогла протиснуться в маленький конференц-зал. В конце концов, К. Т. выбрал троих из них. Затем они прождали еще полчаса.
Наконец вошел Сигман. Дородный техасец с манерами головореза – «мерзкий говнюк», как описывал его Скаржински.
