Создайте возможность для проясняющих вопросов
Если вы руководите командным проектом, вам нужно создать возможности для проясняющих вопросов. Причем так, чтобы человек, задавая вопросы, не боялся выставить себя в невыгодном свете. Это можно сделать в электронных письмах, но для той же цели прекрасно подойдут регулярные беседы, «захват стола», беседы в коридорах и общие дискуссии. Задавайте вопросы типа:
• «Вы точно представляете себе, что нужно сделать?»
• «У вас есть все необходимое?»
• «У вас все нормально?»
И помните, что одни лишь перечисленные вопросы не дают человеку возможности прояснить все непонятное, не показавшись бестолковым. Избавьте собеседника от неловкости, сказав что-то вроде:
• «Не удивлюсь, если у вас появится несколько вопросов. На этой неделе у меня есть время. Не хотите ли что-нибудь обсудить?»
• «Я понимаю, что всем нам есть, о чем подумать, поэтому смело спрашивайте, если у вас появятся вопросы».
• «Ко мне уже многие обращались за советом. А у вас есть вопросы?» (Говорите так, даже если никто к вам не обращался. Человек понимает, что он не один такой, а следовательно, он вовсе не глуп.)
• «Задача очень сложная. У вас есть какие-то проблемы?»
Со временем вы начнете замечать, кто с готовностью задает вопросы, кого нужно к этим вопросам подтолкнуть, а кто избегает подобных разговоров любой ценой, хотя и не представляет, как сделать то, что от него требуется.
Сроки
При любой возможности устанавливайте сроки. Мы говорили об этом в главе, посвященной фазе действий процесса CORD. Сроки возникают как черт из табакерки. Вспомните о проектах, которые вы заканчивали ночью накануне сдачи. Когда вы к ним приступали, то были уверены, что такого не произойдет, верно? То же относится и к делегированию обязанностей. Не бойтесь устанавливать жесткие сроки, но при этом будьте открыты для вопросов и изменений.
Установите критерии оценки
Действие должно подлежать оценке. И дело не только в соблюдении сроков. Важна оценка результата и его воздействия на корпоративные результаты в целом. Критерии оценки повышают ясность и концентрацию на первых этапах, а также облегчают мониторинг в дальнейшем. Вопросы о сути действий – прекрасный способ регулярно оценивать ход осуществления проекта. Вполне возможно, что через несколько недель после совещания выяснится, что требуются совершенно иные действия.
УПРАЖНЕНИЕ: ОСУЩЕСТВЛЯЙТЕ ПЕРЕМЕНЫ И СОСТАВЛЯЙТЕ ЧЕК-ЛИСТ ДЛЯ РЕГУЛЯРНЫХ СОВЕЩАНИЙ
Подумайте о проводимых вами регулярных встречах. Это могут быть рабочие беседы внутри команды или обзорное совещание, намеченное через шесть месяцев после первичного.
• Разработайте чек-лист следования повестке дня.
• Разработайте чек-лист действий, которые надо выполнить в конце каждого совещания.
• При возможности включите сроки и более детальное описание необходимых действий.
• Составьте описание процесса подготовки, проведения совещания и реализации результатов. 40 % времени отведите на подготовку, 20 % посвятите тому, что нужно сделать на самом совещании, и 40 % – реализации результатов.
Подумайте, чего вы сейчас не делаете, но что может заметно облегчить проведение совещаний. Поскольку речь идет о регулярных встречах, прямо сейчас потратьте время на оптимизацию процедуры, чтобы проводить их максимально эффективно.
Вы ниндзя?
• Дзен-спокойствие – результат регулярного анализа каждой сферы работы настоящего ниндзя. Воспринимайте всю свою работу как проект.
• Ниндзя не боится оригинальности в управлении проектами и совещаниями. Он больше сосредоточен на гибкости и ответной реакции, а не на старомодном «планировании».
• Ниндзя использует проекты и совещания для осознания и готовности, а также для создания атмосферы доверия и придания рабочему процессу силы потока.
Глава 10. Поток
«Я уже лидировал… И просто продолжал ехать. Неожиданно я на две секунды оторвался от всех остальных, в том числе и от моего товарища по команде на той же машине. И вдруг понял, что перестал вести машину сознательно. Мной руководил какой-то инстинкт. Я находился в другом измерении. Мне казалось, что я несусь по туннелю».
Айртон Сенна, чемпион Формулы-1, выступление после квалификационных заездов Гран-при Монако, 1988
В последних нескольких главах я рассказал вам о содержании и применении модели эффективности CORD. Кроме того, мы создали второй мозг для управления проектами и действиями. Вы установили полный контроль над папкой «Входящие» в своем почтовом ящике и сосредоточились на управлении проектами. Вы поняли, как можно сократить количество совещаний, и как следует проводить их. Все хитрости, советы и подходы, которые мы с вами обсудили, работают. Я знаю это, потому что сам ими пользуюсь. Помимо этого, я обучаю их применению других людей и вижу, каких результатов они добиваются. Полагаю, теперь вас ничто не остановит! Кроме, конечно же, вас самих.
Авторы многих книг по тайм-менеджменту не понимали, что человек – создание очень сложное. Он не всегда делает то, что для него хорошо – даже если знает, как надо. Мы принимаем неправильные решения, отдаем приоритет незначительным делам, оставляя серьезные и важные задачи невыполненными. Основной список действий не управляет нашими поступками. Мы медлим, ищем повода уклониться от сложной задачи, которая может сделать нас великими, но связана с риском выставить себя в невыгодном свете. Мы уступаем соблазнам, отвлекаемся и отрываемся от работы.
Даже когда мы готовы действовать, вооружившись всеми знаниями, средствами и системами мира, мы все равно находим массу поводов, чтобы не действовать. Любому ниндзя нужно победить злейшего врага – собственное сопротивление.
Сопротивление
Где-то в глубине нашей души живет злобное маленькое существо – хитрое, невидимое, ехидное, навязчивое, безответственное, ревнивое. А хуже всего то, что оно знает нас лучше, чем мы сами. Этот чудовищный монстр – наше сопротивление. Никто точно не понимает, каковы мотивы сопротивления и почему оно возникает в сознании в тот самый момент, когда вы приступаете к работе и хотите выполнить ее эффективно. Удивительно, но чем более интересна для нас выполняемая работа, чем важнее результаты собственных действий, тем сильнее внутреннее сопротивление. Злобный монстр саботирует все наши действия, уничтожает результаты и сбивает с пути.
Стивен Прессфилд написал о внутреннем сопротивлении и о его преодолении целую книгу «Война за креатив». Он рассказывает о том, как творческие люди борются с внутренними голосами. В душе каждого из нас звучит монолог отчаяния, сомнений, ревности, страха. Внутреннее сопротивление подбрасывает нам негативные мысли, чтобы помешать сделать то, что мы должны сделать. Даже если вы не считаете себя творческим человеком, на самом деле вы именно таковы. Если ваша работа связана с извлечением ценности из информации и идей, то вы – именно такой человек, о каких пишет Стивен Прессфилд. Сознаете вы или нет, признаетесь ли в этом или нет, но в вашей душе живет внутреннее сопротивление – это чувство знакомо каждому.
