Примите факт, что ваши слова и действия влияют на окружающих. Когда вы поймете, что все, что вы говорите или делаете, напрямую воздействует на человека – адресата вашего сообщения, вы сможете поднять моральный дух сотрудника, договориться и наладить взаимопонимание.
Лидеры хорошо понимают, что занимают только третье место по показателю значимости в иерархии своей организации. Ведь на первом месте для них люди, коллеги, сотрудники, а на втором – интересы самой компании. Когда сотрудники знают, что вы понимаете их интересы и заботитесь о них, они будут стоять за вас горой. Все очень просто!
Быть лидером – значит испытывать непрестанную жажду знаний. По словам одного политического деятеля, лидеры – всегда благодарные читатели. Лидер, который прекращает читать книги, обречен на провал. Если вы хотите стать более эффективным лидером, читайте все о переговорах на www.negotiationinaminute.com.
35
О трудном разговоре и о том, как им управлять
Трудный разговор – это практически всегда нужный и важный разговор.
Трудный разговор – всегда что-то разное и одновременно общее для всех нас. Разное – потому что сложных ситуаций множество, общее – потому что это всегда эмоции, которые выводят нас из зоны комфорта.
Руководитель сорвался на вас во время острой дискуссии; друг по какой-то причине не разговаривает с вами; сестра явно обиделась и не берет трубку, когда вы звоните… Ситуации бывают разные, но всегда важно помнить одно: трудный разговор не стоит обходить стороной, так как при его затягивании ситуация может значительно ухудшиться и нанести вред всем участвующим сторонам.
Обучение тому, как вести трудный разговор таким образом, чтобы ситуация обернулась наиболее продуктивной стороной для вас и для человека, с которым вы ведете беседу, – навык, который повысит вашу социальную эффективность, то есть улучшит качество вашего общения с другими людьми. Предлагаю вашему вниманию семь советов на тему того, как с легкостью преодолевать сложности трудного разговора.
Представим следующую ситуацию. Вы являетесь владельцем небольшого бизнеса. Один из ваших сотрудников Р. демонстрирует низкую результативность на протяжении нескольких месяцев. Недавно он прошел тренинг, но вы не наблюдаете положительной динамики в его работе. Вы намерены поговорить с ним и озвучить ваше мнение относительно неудовлетворительного выполнения рабочих обязанностей. Вам необходимо узнать причины и, возможно, по результатам разговора расторгнуть трудовой договор.
Помните о своей цели и следуйте ей!
Когда основная цель на переднем плане, вам легче сфокусироваться на важных аспектах разговора и обсуждать действительно необходимые вещи.
Подумайте: для чего вы планируете разговор с Р.? Вы намерены говорить о причинах низких результатов сотрудника.
Какого результата разговора вы ожидаете? Вы хотите понять позицию сотрудника и, возможно, освободить его от занимаемой должности.
Разделите объективное и субъективное
Отделите факты от ваших мыслей и эмоций. Это позволяет сконцентрировать разговор на фактах и наблюдениях, а не на эмоциональной стороне вопроса.
Факт: Р. показывает низкую результативность. Мысли/эмоции: он рассеян, невнимателен.
Факт: Р. не улучшил показатели после прохождения тренинга. Мысли/эмоции: причина в том, что он не прикладывает достаточно усилий.
В приведенном примере предположение о том, что Р. рассеян, является мыслью, не фактом, до тех пор, пока Р. сам не подтвердит это.
Приведите ваше сознание в состояние покоя
Трудные разговоры требуют от нас максимальной концентрации и затрачивают нашу ментальную энергию. Достаточно часто мы замечаем, как наше воображение рисует маловероятные ситуации. Сделайте шаг в сторону, вдохните и сфокусируйтесь на цели вашего разговора. В данном примере на кону рентабельность вашей компании и результативность других сотрудников. Низкая работоспособность Р. может плохо сказаться на работе других коллег.
Говорите медленно и четко
Трудный разговор – практически всегда нужный и важный разговор. Убедитесь, что вы донесли свою мысль правильно.
Чтобы улучшить качество коммуникации, старайтесь избегать в разговоре:
● междометий «э-э-э», «м-м-м», «ну»;
● общих описаний, которые сложно понять без деталей и контекста.
Например, вместо «Я хочу поговорить с вами о том, что мы недавно обсуждали» сказать: «Я хочу продолжить разговор, который мы начали в понедельник, и обсудить с вами результаты вашей работы»;
● слишком формальных фраз: «По этой причине…», «Предположительно…»;
● подтверждающих вопросов с целью смягчения эмоционального воздействия: «Результаты вашей работы низки, вы согласны?»;
● эмоционально окрашенных слов, не несущих смысловой нагрузки: «Очень, очень плачевно наблюдать эту тенденцию в вашей работе…», когда можно сказать: «Такая тенденция в вашей работе расстраивает»;
● защитных фраз, которые делают утверждение менее прямолинейным: «Я полагаю… Примерно… Вроде бы…»
Молчание не должно мешать вашему комфорту
Когда собеседники замолкают, в разговоре возникает пауза. В этом случае не стоит спешить продолжать беседу, чтобы заполнить эту паузу, так как она позволяет слушателю воспринять и продумать ваши слова.
Экстраверты чувствуют себя некомфортно в тишине, для них привычно думать во время говорения. Такая активная позиция может быть воспринята другой стороной как оказание давления, особенно если собеседник интроверт, который предпочитает прежде подумать, а потом говорить.
Сделайте паузу после того, как вы высказали свою мысль, дайте другой стороне возможность ответить. Если противоположная сторона обдумывает ответ, на ваш взгляд, слишком долго, вы можете поинтересоваться: «Я не знаю, как расценивать ваше молчание, возможно, мне стоит еще раз повторить свою мысль?» Эта фраза даст понять, что вы ожидаете ответа собеседника или его объяснения относительно сказанного вами.
Спрашивайте у собеседника его мнение
Начинайте трудный разговор с проблемного вопроса. Далее выясните мнение собеседника по этому вопросу. Отделяйте факты от ваших мыслей и эмоций, это поможет собеседнику дать объяснение со своей точки зрения.
В ситуационном примере с Р. выяснилось, что сотрудник загружен большим объемом работы и не может самостоятельно выстроить приоритеты, так как все проекты, которыми он занимается, важны и инициированы несколькими руководителями одного уровня.
