Я им ответил: «Получается, вам нужны бестолковые сотрудники, не знающие своих обязанностей? Эти десять минут – один из самых важных этапов смены».
В лучших европейских отелях, где я начинал свою карьеру, такая процедура была обычной практикой. Никогда не забуду, как управляющий или метрдотель выстраивали нас в ряд и инструктировали, заодно проверяя наш внешний вид! Начищена ли обувь, нет ли грязи под ногтями? Аккуратно ли мы причесаны? Отутюжена ли униформа и нет ли на ней пятен? Без подобной проверки никого не допускали к обслуживанию гостей.
Приехав в Америку, где в итоге мне подвернулась возможность организовать Ritz-Carlton, я стал проводить подобные построения, чтобы достичь нескольких целей. Первое и самое главное: я хотел, чтобы каждый сотрудник на любом уровне знал и понимал ценности компании, был привержен и жил ими.
Недостаточно ввести сотрудников в курс дела один раз – я убедился в этом на собственном горьком опыте в предыдущих компаниях.
Во-вторых, мне хотелось усилить целостность восприятия бренда. Мы являлись молодой, быстрорастущей, развивающейся компанией, расширяющей географию своей деятельности. Как гарантировать, что гостей в отелях Ritz-Carlton в Шанхае и Осаке обслуживают на таком же высоком уровне, как в Атланте и Лагуна-Нигель? Десятиминутные встречи перед началом смены позволяли убедиться, что все сотрудники во всех сменах в каждом нашем отеле получают одни и те же установки.
В-третьих, всегда есть новобранцы. Текучка кадров в гостиничной индустрии высокая. Нужно было сделать так, чтобы процесс обучения шел постоянно, и свести к минимуму ситуации с аргументами из серии «мне этого не говорили»:
– Ты же должен сделать вот так!
– Впервые слышу.
– Не может быть – на собрании нам говорили об этом.
– Значит, я не был на том собрании.
Такого не случится, если каждый услышит одну и ту же установку много раз и если правила обслуживания напечатаны на карточках, которые сотрудники носят с собой!
В-четвертых, у многих работников в индустрии гостеприимства неполное образование. Среди них немало иммигрантов, некоторые даже не умеют писать и читать по-английски.
Обучение в классе часто малоэффективно и даже вызывает стресс. Если же их собрать в начале рабочей смены на несколько минут где-нибудь в коридоре, они чувствуют себя свободней, лучше воспринимают информацию и даже решаются задавать вопросы и предлагать идеи.
Наконец такие десятиминутные встречи дают руководству возможность проинформировать сотрудников о том, что происходит в организации: новых предприятиях, инициативах, хороших новостях и проблемах, с которыми сталкивается компания. Таким образом, сотрудники не упускают из вида цели и стратегию компании. Иначе они работают словно с шорами на глазах, исполняя свои непосредственные обязанности, не имея представления о том, как выглядит картина в целом.
Помните, что говорит Стивен Кови в своем бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» о разнице между «срочным» и «важным»? С одной стороны, срочные дела – это телефонные звонки, расспросы и даже некоторые совещания, которые день ото дня поглощают ваше время. С другой стороны, важные дела – это планирование, налаживание отношений и осознание новых возможностей.
Чтобы проиллюстрировать относительную важность дел, Кови в своей книге приводит небольшую таблицу из четырех ячеек. «Пока вы продолжаете фокусироваться на Квадранте I [списке срочных дел, таких как критические ситуации и проблемы], – пишет Кови, – он растет и растет, пока не начинает доминировать над вами. Это похоже на огромную волну прибоя. Подобно волне, большая проблема сбивает вас с ног и утягивает за собой. Вы стараетесь отползти назад, но настигает другая волна, которая со всей силы бьет вас и бросает к берегу».
«Квадрант II [дела необязательно срочные, но все же важные] – суть эффективного управления делами персонала [и я, пожалуй, его дополню – организационного менеджмента]. Он касается дел, которые несрочные, но важные. К нему относятся… все дела, которые нужно сделать, но мы почему-то редко до них добираемся, поскольку они несрочные».
Резюме о Квадранте II у Кови такое: «Неважно, кто вы – студент университета, рабочий на конвейере, домохозяйка… или президент компании, я думаю, что, если бы вы задались вопросом, какие дела у вас находятся в Квадранте II и бросили бы свою проактивность на их выполнение… ваша эффективность увеличилась в разы. А проблемы и критические ситуации уменьшились бы до масштабов, вполне приемлемых для их разрешения, поскольку вы бы думали наперед»[1].
Регулярное, добросовестное и длительное повторение и закрепление основных ценностей вашей компании находится в самом центре Квадранта II, а значит, вы занимаетесь не срочными, а важными делами.
Инициатива поощряется
За годы работы я убедил ряд компаний ввести аналогичную ежедневную процедуру закрепления основных корпоративных ценностей и установок (в некоторых организациях ее называют летучкой). Они сформулировали собственные правила, в соответствии со спецификой бизнеса. Но они признают, как и я, что оставаться лидерами в своей сфере возможно, только постоянно закрепляя те качества, которые делают их номером один. Иначе начнется регресс.
Как-то наша компания перекупила отель в Нью-Йорке, где дела шли плохо. Одним из первых упущений, которые я там отметил, было отсутствие встреч руководства и персонала. Чтобы разобраться, что происходит, точнее, чего не происходит в этом отеле, я практически переехал в него на три месяца. Я стал проводить ежедневные встречи с персоналом, как описано выше.
На одной из встреч я предложил сотрудникам: «Ну-ка, вспомните, что хорошего случилось вчера за вашу смену».
Одна из горничных сказала: «В одном из номеров проживает маленькая девочка с мамой. Я узнала, что у девочки день рождения. По дороге на работу я зашла в магазин и купила ей куклу. Девочка очень обрадовалась».
«Прекрасно! – воскликнул я, и все зааплодировали, – замечательно! Во-первых, я компенсирую вам расходы на подарок. А во-вторых, у нас есть традиция, о которой вы, возможно, не знаете.
Она называется “Бумеранг возвращается”. Если сотрудник сделал что-то особенное, ему прилетает бонус в 50 долларов. Вы тоже скоро их получите!»
Еще одна горничная (иммигрантка из Бирмы) заметила, что у гостя, давно проживающего в отеле, заканчивается зубная паста определенной марки. Она сказала ему об этом и предложила: «Может быть, мне вам купить еще один тюбик?»
«Именно так! – выкликнул я снова. – Вот деньги. Скорее идите в ближайшую аптеку и купите пасту».
Благодаря таким мелочам просто довольные клиенты переходят в разряд преданных. Они чувствуют, что о них заботятся, думают заранее об их потребностях и желаниях – наглядный пример стандарта 15 в действии. Мы выводим качественное обслуживание на новый уровень (персонализация).
