Вот наглядный пример, когда руководитель и его компания не искали предлоги, а сконцентрировались на обслуживании клиентов.
Решение номер три: не позволяйте ничему заслонять ваше видение компании
Я не позволю, чтобы рост организации и сложность ее структуры заслонили мое видение компании.
По мере роста организации ее структура усложняется, открываются новые подразделения, растет штат сотрудников. В такой ситуации легко пренебречь общей концепцией развития. Однажды случается неприятность, менеджеры сразу придумывают правило, как предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. На следующий месяц снова что-то случается, и появляется новое правило. Вскоре перечень инструкций разрастается до 400 страниц. Это называется бюрократией. Люди боятся нарушить правила и установки. Рост прекращается, творческий подход к работе блокируется.
Все мы можем вспомнить компании, которые когда-то были гибкими и энергично шли к своим целям, но спустя годы распухли до огромных размеров и стали неповоротливыми. Мотивация улетучилась из их офисов, и в итоге они переключилась на защиту своей территории, стараясь избегать любых потрясений.
Чтобы такого не случилось, предлагаю четвертое решение, которое должен принять руководитель.
Решение номер четыре: всегда ищите новые пути для совершенствования
Я всегда ищу новые способы стать лучше и эффективнее.
Настоящие лидеры никогда не перестают спрашивать себя: «Как усовершенствовать процесс? Кого попросить подсказать более совершенный подход? Хочу ли услышать предложения, которые не совпадают с моим предварительным представлением?» Говорят, Альберт Эйнштейн сказал однажды: «Если на первый взгляд идея не кажется абсурдной, то она безнадежна»[5].
Работая в гостиничном бизнесе, я много лет назад взял за правило собирать персонал на следующий день после Дня благодарения и интересоваться: «Что сказали гости? Что мы могли бы сделать лучше? Что нам следует скорректировать в новом году?» Каждый сотрудник вправе высказать свои соображения. Мы не просто разговаривали, но и записывали отзывы и предложения, включая их в план, который завершали к 15 декабря. После суматохи рождественских и новогодних праздников мы проводили еще одну такую встречу.
Избитой фразе «мы так никогда раньше не делали» не место в процветающей организации. Инновации часто приносят в жертву традиции. Если дефекты дали о себе знать, их следует обсудить. Нужно постоянно рассказывать друг другу о том, что можно улучшить в следующий раз.
Действительно ли вы лидер?
Лидерство подразумевает, что человек видит пункт назначения и ведет к нему остальных. Менеджеры так не поступают, они просто управляют рабочим процессом и форсируют события. С другой стороны, лидеры стремятся создать среду, где люди сами охотно делают то, что необходимо для достижения цели.
На одном из этапов моей карьеры я отвечал за шестьдесят пять отелей в стране. Однажды я сел, проанализировал ситуацию в каждом из них и пришел к выводу, что у меня работает пять лидеров и шестьдесят менеджеров! Какой, однако, тревожный сигнал.
Откуда такой вывод? Я спросил каждого главного управляющего: «Каким ваш отель будет в следующем году?» В большинстве случаев я слышал: «Был бы у нас банкетный зал побольше, тогда… Если бы я мог сделать перепланировку… была бы у здешних работников лучшая трудовая дисциплина…» Предлоги, предлоги. А от одного или двух управляющих я и вовсе услышал, что их отель работает на «крепком среднем уровне». Что? Другими словами, они достигли дна «хорошего уровня» и подошли к вершине «плохого».
И только пятеро управляющих заверили: «В следующем году все в округе полюбят наш отель! Он станет потрясающим местом». Они стремились к прекрасному будущему, а случайно сев в лужу, не отчаивались, но вставали и шли дальше, снова видя заветную цель на горизонте. Они двигались к цели сами и вели за собой остальных.
Схема на предыдущей странице обобщает основные мысли, изложенные в этой главе.
• Она начинается наверху с понимания видения компании. В чем заключается видение вашей организации? К чему оно вас обязывает?
• Далее следует принятие сознательного решения для воплощения видения компании. Но вы не держите его в секрете от других. Вы четко доносите решение до каждого в вашей команде.
• Теперь время приступить к работе, выполняя план, выбирая практические шаги, которые соответствуют вашему видению. И вы ни в коем случае не отклоняетесь от избранного пути, не поддаетесь отвлекающим факторам.
• Четвертая важная составляющая – сохранять внимание на видении компании всегда. Никаких предлогов или объяснений.
И наконец, важно спровоцировать в сотрудниках желание присоединиться к вам в вашем упорном стремлении к высокому качеству.
Много работы? Да! И скорее всего у вас нет врожденного дара, позволяющего справиться со всем по наитию. Возможно, ваши учителя не считали вас прирожденным лидером. Но если вы настроитесь на работу, принимая важные решения, о которых я сказал выше, вы добьетесь успеха. Вы увидите, что можете руководить, да еще вполне естественно.
Как только вы обнаружите, что ваша концепция развития компании стала реальностью, любое из затраченных усилий покажется вам стоящим. Вы воспитали в себе лидера, и ваше лидерство теперь с лихвой окупается.
Глава двенадцатая
Заявление о видении компании: почему так важно его проговаривать
Руководители, ориентированные на результат, иногда устают от бесконечных разговоров о видении компании, о ее миссии. Они настороженно относятся ко всяким красивым лозунгам. Они провели достаточное количество групповых марафонов, шлифуя предложение или параграф так, чтобы он устроил всех, поправляя слово здесь, фразу там до изнеможения. Может, нам пора уже всем вернуться к работе?
Да и что заявление о видении компании меняет в реальном мире? Разве это не похоже на предвыборные платформы республиканцев и демократов каждые четыре года – высокопарный набор идей и пожеланий, которые мало кто читает и слушает? Все знают, что о платформах забудут через несколько дней после окончания собрания по выдвижению кандидатур. Они – лишь набор слов.
Если декларация руководства – не больше, чем ряд бессодержательных высказываний для годового отчета, тогда в ней нет никакого смысла. Наоборот, такие высказывания породят цинизм у сотрудников и общественности. Одна крупная авиакомпания недавно столкнулась с подобным цинизмом, когда обслуживание пассажиров не совсем соответствовало ее рекламному слогану: «Летайте в дружественном небе».
