Получив премию Болдриджа, мы по правилам не могли участвовать в конкурсе следующие пять лет. Когда срок миновал, я объявил команде: «Вперед за второй наградой! В нашей категории всегда есть куда расти, почему бы нам снова не попробовать?»
Мой вице-президент номер один заметил:
– Хорст, я с тобой работаю много лет, еще со времен Hyatt. Ты всегда любил перегибать палку, но сейчас совсем не вовремя. Мы расширяемся. Открываем новые отели. У нас столько дел. Мы выходим на международный уровень, а ты хочешь опять подавать заявку на участие в премии Болдриджа. Это слишком. Это нерационально.
– Эдди, я понимаю, о чем ты говоришь, и в целом согласен. Но ответь: если мы снова подадим заявку на участие в конкурсе, нам придется учиться новому?
– Да.
– В результате компания станет хотя бы чуточку лучше?
– Да.
– Это хорошо для инвесторов?
– Да.
– А для сотрудников?
– Да.
– Будет польза для всех заинтересованных лиц?
– Ладно. Давай попробуем еще раз.
Мы снова нырнули в водоворот премии Болдриджа и в 1999 году получили нашу вторую награду.
Да, это стоило денег. Мы могли бы отказаться, аргументируя тем, что участие довольно затратно, а мы и без премии стараемся быть первыми, сами по себе. Но это все равно, что сказать: «Да, у меня рак, но операция слишком дорогая. А радиация и химиотерапия еще дороже. Не могу себе позволить».
Вы хотите выжить или нет?
Организации, которые постоянно оценивают свою эффективность, узнают, в чем их недостатки. Они видят, что некоторые стратегии и тактики нужно менять. Они выпивают «горькое лекарство», потому что оно полезно для их здоровья. Это болезненная сторона бизнеса.
Есть старое высказывание: «Не жди того, что не проверил». Моя версия такая: «Не оценивая, не достигнешь».
Прячась от реальности, не получишь результатов. Они появляются, когда мы оцениваем реальную ситуацию, вносим коррективы, а затем анализируем положение снова и снова что-то исправляем. Не важно, насколько вы хороши, вы все равно продолжаете искать скрытые дефекты и медленно продвигаетесь вперед, к совершенству. Оценка эффективности компании – не роскошь, а очень важная составляющая ответственного руководства.
Глава четырнадцатая
Достаток и любимое дело
«Любимое дело приносит достаток» – это название книги, ставшей бестселлером в конце 1980-х – начале 1990-х. Она разошлась тиражом более миллиона экземпляров. Ее автор – бывшая школьная учительница из Лос-Анджелеса, которая ушла из системы образования и стала успешным бизнес-психологом. Судя по подзаголовку, книга помогала читателям «сделать так, чтобы жизнь удалась»[1].
Как вы понимаете, акцент в ней сделан скорее на внутренний мир людей и их самовыражение. Вот названия некоторых глав:
Система убеждений под названием «Я»
Выражение своего «Я»
Относись к себе с уважением
Хорошо, если вам нравится область, в которой вы трудитесь. Меня действительно с ранних лет привлекала индустрия гостеприимства. Ради службы в этой сфере мне хотелось просыпаться по утрам.
Одно время я работал в офисном здании, и в подземном гараже для моей машины было зарезервировано парковочное место прямо рядом с лифтом. Я ни разу им не воспользовался. Я всегда парковался около отеля, который находился рядом с офисным зданием. Так я мог зайти в лобби, поздороваться со швейцаром, увидеть, как гости выписываются из номеров утром, зайти в местную кондитерскую за сдобой (что совсем необязательно) и, наконец, перейти в офисную башню рядом с отелем. Мне просто лишний раз хотелось почувствовать атмосферу оживленного отеля.
Но все же правдивее сказать так: радость клиента приносит достаток.
Вот откуда приходит ваша зарплата. Именно поэтому ваша организация существует и процветает. Когда людям нравится ваш продукт или услуга и то, как вы их предлагаете, они охотно платят вам деньги.
Если человек делает то, что нравится только ему – допустим, весь день играет в видеоигры, лежа на диване, или пишет заумные стихи, которые даже его родные не понимают, – достатка это ему не принесет. Чтобы появился достаток, любимое дело должно найти отклик у людей. Я не утверждаю, что видеоигры или поэзия для избранных – это плохо; каждый волен заниматься ими в часы досуга. Но чтобы делать что-то полезное, созидательное, человек должен оставаться на одной волне с реальной жизнью, людьми, которые его окружают.
Надо следить за тем, чтобы наши личные желания не увлекали нас слишком далеко.
Не все думают так, как вы или я. Наше мнение – лишь «опрос одного человека», его недостаточно, чтобы организовать бизнес. У клиентов (избирателей, участников, доноров и как бы их еще ни называли) есть собственные желания. И деньги они готовы тратить именно на них. Когда мы с пониманием относимся к людским потребностям и согласны их удовлетворить, вот тогда колеса успешного бизнеса начинают вращаться.
Восемь важных аспектов
В этой книге по ходу повествования я обрисовал шаги, необходимые для того, чтобы подстроить работу под предпочтения клиентов. Выступая перед молодыми целеустремленными специалистами в области гостиничного бизнеса при регламенте в пятьдесят минут, вот на каких аспектах я сфокусируюсь.
1. Решите, в какой индустрии вы собираетесь работать. Вы точно хотите заниматься отелями? Если да, то больше не отвлекайтесь на другие предприятия.
2. Решите, каким сегментом этой индустрии вы будете заниматься. Это «бюджетные», или «эконом»-отели, или отели средней категории? Или вы, как и я, займетесь элитными отелями? Каждый из сегментов достоин внимания, но надо четко выбрать для себя один из них.
3. Сосредоточьтесь на потребностях и пожеланиях гостей в этом сегменте. Кто готов потратить столько денег, сколько вы предлагаете за ваши услуги? Что гости хотят получить взамен? Не думайте, что уже знаете ответ, об этом следует спросить клиентов. Нужно точно понять, что им нужно, даже если они сами не могут это четко сформулировать. Помните, я рассказывал про опрос гостей отеля, где они выразили желание «чувствовать себя как дома»? Помните, как глубоко мне пришлось копать, чтобы выяснить, что действительно скрывается за их словами?
4. Думайте о том, как выполнить пожелания гостей максимально эффективно. Какие новые рабочие процессы придется внедрить? Как устранять дефекты? Как выполнять пожелания клиентов своевременно? Как вы и ваша команда проявите искреннюю заботу о клиентах? Сочетание всех этих факторов со временем превращает довольного клиента в преданного клиента. Они запомнят, что им приятно иметь дело с вами. Они уходят от вас довольными, предполагая, что вернутся к вам еще. И скорее всего потратят больше денег. Теперь они вам доверяют.
