Слушатели в переполненном зале внимали геологам и специалистам по добыче нефти, которые с диаграммами и фотографиями объясняли, где сейчас Wilshire проводит буровые работы, что они ищут и когда предполагают это найти. До и после формальной части собрания Зигги ходил по залу, пожимая руки и лично делая все для того, чтобы никто не чувствовал себя здесь лишним.
Его послание акционерам отличалось крайним оптимизмом: инженеры верят в успешное будущее Wilshire, у компании отличный потенциал, и, если пока этот потенциал не приносит большого дохода, Wilshire имеет в собственности множество участков, готовых для разработки и добычи. Новые технологии активно внедряются, возможностей в нефтяной отрасли предостаточно, и сейчас, когда к власти в компании пришли компетентные люди, будущее будет светло и прекрасно. Акционеры уловили и подтекст, не особенно и скрывавшийся: прежние члены совета директоров – пожилые люди, которым не хватало решимости и свежего взгляда, чтобы извлечь максимум из потенциала компании, – тянули ее назад.
«Их средний возраст – между восемьюдесятью и могилой», – бросил однажды Зигги.
Когда в 1965 году 39-летний Зигги Вильциг стал президентом Wilshire, чистый убыток компании составлял почти полмиллиона долларов при валовом доходе 1,3 миллиона долларов. Несмотря на искушение компенсировать убытки, продав перспективную собственность, Зигги сумел убедить акционеров подождать и дать новой команде шанс исправить дело. Как скаковая лошадь, устремляющаяся в открывшийся коридор и выходящая на первое место, Зигги улучил момент и ринулся вперед, приведя Wilshire к крупнейшей прибыли в истории компании. К 1966 году оставшимся представителям оппозиции в совете директоров пришлось признать, что их странноватый президент-еврей с чудным акцентом обладал замечательными способностями.
«Нацеленность вашего руководства на удержание и развитие активов – естественный результат новой философии компании, – писал он в первом послании президента акционерам в 1966 году. – Наши планы на будущее амбициозны».
Первым решение Зигги на посту президента Wilshire стало сокращение операционных издержек. Затем он убедил совет директоров в необходимости диверсификации активов компании, чтобы доходы зависели не только от новых газовых и нефтяных скважин. При поддержке совета в 1966 году он приобрел две компании: Brooklyn Tire and Oil Corporation, занимавшуюся поставкой шин, батареек и продуктов очистки нефти, и Eastern Radio Corporation, продававшую и отгружавшую электронные схемы из девяти складских центров по всему северо-востоку страны. Автозапчасти были естественным продолжением нефтегазового бизнеса; заполучив Brooklyn Tire, Wilshire смогла запустить линейку продукции под собственным брендом. Покупка Eastern Radio тоже была вполне разумным решением, поскольку в электронных компонентах нуждалась почти любая отрасль американской промышленности. Eastern Radio продавала конденсаторы, транзисторы и микросхемы – компоненты, необходимые для производства чего угодно – от радиоприемников и телевизоров до самолетов и ракет. Зигги сократил список поставщиков Eastern Radio до лучших американских производителей: Texas Instruments, Hewlett-Packard и RCA.
«Наша отрасль – наименее яркий и привлекательный аспект электронной промышленности, – говорил он журналисту, имея в виду механистичность упаковки и логистики компонентов, – но лишена рисков, с которыми сопряжены производство и разработка. Вместе с тем она имеет все возможности для расширения, если у вас наилучший продукт и достаточно денег для роста».
В 1967 году приобретение компаний Brooklyn Tire и Eastern Radio позволило Wilshire впервые в истории компании выплатить дивиденды в размере 4 %.
Однако в конце концов покупка Brooklyn Tire принесла разочарование. Завод располагался в криминальном районе, постоянные кражи со складов сокращали доходы, так что в итоге шинную компанию пришлось продать. Однако к концу 1968 года под руководством Зигги выручка Wilshire повысилась почти до восьми миллионов долларов, а чистая прибыль составила примерно полмиллиона. В 1969 году он приобрел еще одну компанию по продаже электроники – Electrical Supply Corps в Кембридже, штат Массачусетс, и выручка Wilshire продолжила расти. Продажи газа постоянно увеличивались, бурились новые скважины, так что по окончании года совет директоров второй раз подряд объявил о четырехпроцентных дивидендах.
Вскоре большинство крупнейших нефтяных компаний узнало о росте Wilshire, поскольку компания сотрудничала при бурении новых скважин с Amerada Hess, Standard Oil, Phillips Petroleum и другими ключевыми игроками индустрии. Даже миллиардеры братья Кох вели дела с Wilshire, транспортируя нефть компании по всей стране. Акционеры были в восторге. В годовом отчете за 1960 год Wilshire объявила о еще большей выручке: почти девять миллионов долларов, чистая прибыль – 700 000, но Зигги считал, что этого все еще недостаточно.
«Хотя все эти достижения очень отрадны, – писал он в послании акционерам, – ваше руководство не удовлетворено, поскольку потенциал роста компании все еще не реализован полностью». Энергия и амбиции Зигги были безграничны, но для дальнейшего роста Wilshire требовался устойчивый приток капитала.
«Почему бы не купить банк? – предложил Боб Макдональд из Sullivan and Cromwell. – У банков всегда достаточно капитала».
9
Дойная корова
Каждый день Зигги внимательно читал газеты в поисках банка, который можно захватить, чтобы получить доступ к средствам для финансирования роста Wilshire Oil Company of Texas.
«На самом деле мне нужен именно WASP-банк», – признался он как-то своей секретарше Лайзе Роуч.
«А что такое WASP-банк?» – спросила она.
«WASP-банк – это банк, большинство клиентов которого – White Anglo-Saxon Protestants, белые англосаксонские протестанты. Они кладут в банк все свои деньги и никогда их не снимают. А евреи то положат деньги, то снимут, то положат, то снимут…»
Хотя WASP-банк был бы идеален, для целей Зигги подошел бы любой солидный банк, над которым можно было бы получить контроль. Его внимание привлекла статья о Trust Company of New Jersey (TCNJ) – коммерческом банке среднего уровня, числящемся в NASDAQ
[57]. Он получил копии годовых отчетов банка и убедился, что тот во многом походил на Wilshire: имел большой потенциал, но управлялся советом директоров с устаревшими взглядами.
Юридический советник Зигги Боб Макдональд предупредил его, что в банковском деле евреев не больше, чем в нефтяной промышленности, так что совет директоров TCNJ вряд ли примет его попытки проложить себе дорогу в этот бизнес с распростертыми объятиями. Предубеждение могло оказаться еще сильнее того, с которым Зигги столкнулся в Wilshire. Но Зигги лишь отмахнулся от сомнений Макдональда. Антисемитизм никогда не останавливал его раньше, не остановит и сейчас.
