Зигги практически не обратил внимания на заявление ФРС и подал заявку банковскому комиссару Нью-Джерси на формальное одобрение слияния TCNJ и Wilshire Oil Company of Texas. Комиссар без промедления одобрил сделку, и следующим шагом было получение в ФРС разрешения на приобретение оставшихся акций банка. Wilshire подала заявку, и в июле 1972 года пришел ответ от ФРС.
The Herald-News
28 июля 1972 года
Совет управляющих ФРС приказывает Wilshire отказаться от банковских активов
ВАШИНГТОН. Вчера Совет управляющих Федеральной резервной системы постановил, что компания Wilshire Oil… должна либо отказаться от деятельности в нефтяной и иных отраслях, либо продать свою долю в Трастовой компании Нью-Джерси – банке из Джерси-Сити. Отклоняя заявку Wilshire на приобретение остальных акций банка, Совет управляющих ФРС заявил, что небанковские операции компании несовместимы с осмотрительным ведением банковского дела. Совет постановил, что Wilshire Oil должна отказаться от нефтяного и иных бизнесов, если намерена сохранять долю в банке, или же продать долю в Трастовой компании, если решит продолжать вести небанковский бизнес. Зигги Вильциг, президент Wilshire, объявил, что компания подаст апелляцию на решение. Он сообщил, что рассуждения Совета управляющих ФРС совершенно неверны и неприемлемы.
Крайним сроком, назначенным ФРС для разделения TCNJ и Wilshire, стало 31 декабря 1980 года: восемь лет – более чем достаточно, чтобы найти решение. Так Зигги и подумал.
Тем временем у Wilshire были доли в 700 скважинах и 80 тысяч акров нефтеносных земель. В результате 1973 год стал самым успешным в истории компании. Доходы выросли на невероятные 75 % и превысили 22 миллиона, а чистая прибыль – и вовсе на 240 % и составила почти 4 миллиона. Неслучайным было то, что все три ключевых подразделения Wilshire – нефтегазовое, электронное и банковское – относились к ведущим отраслям американской экономики.
В 1973 году нефтяное эмбарго, наложенное арабскими странами, отрезало США от поставок импортной нефти, что внесло нестабильность в экономику. Потребность в энергии с внутреннего рынка стала для Wilshire неожиданной удачей, и нужда в «дойной корове» проявлялась как никогда.
Чтобы начать выкачивать деньги из TCNJ, компании Wilshire требовалось 80 % всех акций банка. В этот момент порог был бы достигнут, две компании могли бы запросить консолидированный налоговый вычет, после чего деньги потекли бы в Wilshire рекой. Устав ждать официального разрешения от ФРС, Зигги решил забежать вперед и стал приобретать все больше и больше внешних акций банка.
«Готово! – написал он наконец на листе календаря за пятницу, 19 января 1973 года. – 87 % TCNJ!»
«Зигги Вильциг – возможно, наилучший пример воплощения современной американской мечты, – писали в газете Electronic Buyers’ News. – Все, что для нее нужно, – это смелость, стойкость, мозги, усердие и правильные решения»
[63]. Если бы Зигги имел возможность исправить статью, то, возможно, добавил бы сюда «хуцпе [“дерзость” на идише], противостоять правительству».
В январе 1974 года совет директоров TCNJ избрал Зигги новым президентом банка.
Айвен Вильциг вспоминал: «К нему начали относиться как к королю, особенно когда он уселся на трон как Wilshire, нефтегазовой компании, торгуемой на Американской фондовой бирже, так и TCNJ, универсального коммерческого банка из NASDAQ. После всего трагического прошлого, после Холокоста он мог бы стать суперзвездой Уолл-стрит, будучи президентом, председателем правления и исполнительным директором любой из этих компаний. Но завладеть обеими? Это было что-то неслыханное».
Конкуренция за клиентов банков в Нью-Джерси была очень серьезной: там было столько банков, что на каждом углу перекрестка мог стоять свой банк – и это не было преувеличением. Но Зигги считал, что TCNJ может предложить клиентам больше, чем любой другой конкурент, а сами клиенты так ценили оказываемое им внимание, что прозвали Trust Company of New Jersey «банком Зигги». Банковское дело в TCNJ не вырождалось в клинические процедуры внесения и снятия наличных, а оставалось встречей соседей и друзей в самой приятной атмосфере. «Другие банки дают за доллар сто центов, как и мой, – говорил Зигги, – и их доллары такие же зеленые. Единственное различие между моим банком и другими – уникальный клиентский сервис».
Зигги потратил огромные суммы на то, чтобы превратить устаревшие неуклюжие филиалы банка – некоторые из них были открыты в том же 1896 году, что и сам банк, – в современные клиентоориентированные банковские центры. К декабрю 1974 года закончилось переоборудование филиала в Юнион-Сити, начатое ранее в том же году. Демонтированы были металлические прутья, отделявшие операционистов от клиентов. Ушли в прошлое холодные безликие скамьи и столы – их сменили комфортабельные стулья с обивкой и плюшевые ковры. Столы ломились от кошерных пончиков и свежесваренного горячего кофе. Было праздничное время, и в воздухе парили яркие гелиевые шары, на которых были написаны поздравления с Рождеством и Ханукой, хотя Юнион-Сити вовсе не был центром еврейской общины: здесь преобладали кубинцы – по количеству кубинского населения город уступал лишь Гаване. Для этой части штата приготовления могли показаться избыточными (в Юнион-Сити привыкли считать каждое пенни), но атмосфера праздника имела большее значение, чем размеры счетов клиентов. У Зигги был личный водитель и личное парковочное место в каждом филиале TCNJ; место отмечалось табличкой: «ЗАРЕЗЕРВИРОВАНО ДЛЯ ПРЕЗИДЕНТА БАНКА». Он прибыл в филиал в Юнион-Сити, и охранник открыл перед ним дверь. Зигги поздоровался с ним, обратившись по имени. Помещение было переполнено. Осмотрев его, он подошел, чтобы послушать, как женщина разговаривает с молодым операционистом. Женщина указывала пальцем на свою сберегательную книжку и что-то очень эмоционально говорила. Операционист кивал головой и одновременно под столом нажимал кнопку вызова менеджера. Наконец тот подошел.
«Что случилось?» – спросил он.
Операционист объяснил, что возникла проблема со счетом Christmas Club
[64]: женщина пришла снять свои сбережения, но ожидала, что на счете окажется больше денег.
Женщина указала на число внизу страницы и на ломаном английском стала объяснять: «У меня не хватает денег, чтобы купить семье рождественские подарки. Я прочитала в газете, что если я вступлю в программу Christmas Club и буду откладывать каждую неделю по пять долларов, то у меня будет четыреста долларов. Но сейчас их только двести шестьдесят, и я не знаю, что делать». Она обхватила голову руками.
Менеджер изучил сберегательную книжку женщины. Он сказал: «Чтобы получить четыреста долларов, вам надо было начать откладывать в январе. А вы начали в июне. Все ваши проценты учтены. Прошу прощения, но сумма верная».
