«Господи, – воскликнул один из покупателей. – Такого стола в банке я еще не видел!»
«Что же вы думаете, я буду открываться так же, как другие банки, – ответил Зигги, – дешевыми претцелями с подливкой? Вот моя визитная карточка. Если вам что-то понадобится, звоните мне напрямую».
«Мой отец ненавидел выражение “бесплатный сыр бывает только в мышеловке”, – отмечал его сын Айвен. – Как будто бы нельзя быть хорошим человеком, не рассчитывая получить что-то взамен. Он любил устраивать бесплатные – и при этом роскошные – обеды и пригоршнями раздавать подарки любому встречному – без всякой задней мысли. Конечно, при этом он надеялся, что о его щедрости вспомнят, когда впоследствии всем этим людям понадобятся банковские услуги».
Пакеты с подарками ждали всех, кто приходил на обед по случаю открытия нового филиала TCNJ. Даже те, кто не был клиентом банка, а просто проходил неподалеку, уходили с карманными календариками, дневниками, брелками для ключей, ручками и ярко-желтой ярдовой линейкой, которая торчала из подарочного пакета и привлекала всеобщее внимание к отпечатанному на ней названию банка. Этот подарок был довольно дорогим, но полностью оправдывал свою цену, поскольку теперь в доме клиента навсегда обосновывалась реклама банка.
«Открытия филиалов TCNJ всегда были примечательны, – вспоминал Стив Ландау, бывший вице-президент. – Развлекались все».
Ко всем клиентам в TCNJ относились с уважением, какая бы ни была сумма у них на счете. Зигги приветствовал каждого с теплотой добродушного дядюшки, вручая всем по красному с золотой каемкой эмалированному значку с двумя сердцами и беседуя с посетителями так же, как с членами собственной семьи.
«Почти все разговоры отец пересыпал выражениями на идише, даже разговаривая с гоями, – вспоминал Айвен. – И потом он вдруг вспоминал, что его собеседник – не еврей, так что надо бы объяснить на английском, что он только что сказал. Забавно получалось: гои учили слова на идише, хотя пришли за снижением ставки кредита или повышением процента по вкладу».
Зигги относился к своим сотрудникам с той же теплотой, что и к клиентам, так что подчиненные оставались лояльными к нему и к банку. В какой-то момент в банке было трое руководителей отделений, проработавших в компании более пятидесяти лет: Эд Дэвин, Айрин Миллер и Джон Белл.
«Он искренне заботился о своих сотрудниках, – говорил Боб Маккарти, бывший главой отдела кадров в TCNJ и одним из ближайших советников Зигги. – У одной женщины со второго этажа было раздражение глаза. Зигги заметил это, когда проходил мимо, и немедленно отправил ее на машине с собственным водителем к специалисту, объявив, что о стоимости услуги можно не думать. Неудивительно, что у нас была едва ли не наименьшая текучка среди всех банков штата».
Антониетта Оливо, с девятнадцати лет работавшая в клиентской службе TCNJ, вспомнила другой случай проявления щедрости Зигги: «Однажды был мой день рождения. Я бежала, чтобы не опоздать к боссу, который предложил отвезти меня на обед. Я завернула за угол и буквально влетела в мистера В., который широко мне улыбнулся и сказал: “Вот это мне нравится! Бегом-бегом-бегом! И куда же вы сегодня бежите?” Я объяснила, что у меня день рождения. Он ответил: “Тогда у меня кое-что для вас есть, только не для рабочего времени”. Через два часа его водитель завез мне бутылку шампанского и передал: “От мистера В. – когда придете домой”».
Сердце Зигги было открыто для всех сотрудников, клиентов, друзей и знакомых – как будто ему нечем было заняться, он тратил многие часы, а порой даже дни и недели на помощь другим в ущерб бизнесу и собственной семье. Даже в разгар противостояния с Федеральной резервной системой он не отказывался от помощи тем, кто в ней нуждался. В любое время суток, хоть в два часа ночи, он готов был уделить время кому угодно, выступая как советник по брачным делам, бизнес-консультант или посредник в семейных неурядицах. Он буквально бросал все, чтобы помочь уладить семейные проблемы других.
«Клиенты шли к нему с любыми проблемами, – вспоминал его сын Алан. – Например, ссорились отцы и дети, и единственным человеком, которому можно было доверить посредничество, оказывался Зигги Вильциг. Неудивительно, что он придумал для банка эмблему в виде двух сердец».
«Мама обижалась на то, что он так много времени проводил с другими, а семье уделял меньше внимания, – вспоминала его дочь Шерри, – но сам он считал, что, выжив в лагере, он просто обязан заботиться о других. Это придавало смысл и значение его жизни».
Во время одного собеседования молодая женщина спросила Зигги: «На что вы обращаете внимание, подбирая новых сотрудников?»
«Не обязательно ходить, говорить или думать быстрее меня, но вы должны ходить, говорить и думать быстрее обычного. Если вы не готовы к этому, вы к нам не впишетесь».
«Допустим, – спросила девушка, – у меня есть образование в области изящных искусств и религии. Каковы шансы на то, что вы меня примете на работу?»
«В лучшем случае пятьдесят процентов, – без промедления ответил Зигги. – Я готов сразу взять на работу любого выпускника юридического факультета или школы бизнеса, но в вашем случае мне надо убедиться, что вы не хотите у нас пересидеть и не уйдете при первой возможности, когда представится более подходящая работа. Я хочу, чтобы вы честно сказали мне: “Мистер Вильциг, я о вас наслышана, мне нравится то, что о вас рассказывают, и я хочу у вас работать. Скажите, пожалуйста, какие курсы мне нужно пройти, чтобы получить работу в TCNJ?”»
«Он считал, что должен лично собеседовать каждого кандидата на административную должность в банке, и это может показаться определенной слабостью, – говорил Фил Купперман, консультант TCNJ из аудиторской компании Arthur Andersen, – даже с операционистами, переходившими на офисную работу, он беседовал сам. Впрочем, такое внимание льстило людям, и они его обожествляли. Он лояльно относился к сотрудникам, и многие считали его своим кумиром».
«В последние годы, когда он, например, продавал Wilshire Electronics, – вспоминала Шерри, – он отказывался подписывать бумаги, пока не убедился, что новые владельцы не собираются увольнять никого из прежних сотрудников, что те не потеряют работу. В итоге переговоры шли дольше, но он хотел позаботиться о своих людях».
Помимо собеседований со всеми кандидатами на трудоустройство, Зигги произносил приветственные речи, когда банк посещали школьные экскурсии. К зданию подъезжали большие желтые автобусы, и он сопровождал школьников и студентов, показывал им хранилище, рассказывал, как работает банк, предупреждал о необходимости разумных трат и накоплений. Перед тем как школьники уходили, он заходил в кассу, доставал оттуда пачку долларовых бумажек и вручал по доллару каждому ребенку, видя в них будущих вкладчиков.
Личные собеседования с кандидатами на низшие должности, экскурсии для двенадцатилеток, стол для клиентов с пирожными и кофе – конкуренты смеялись над таким старомодным ведением дел. Когда председатель Первого банка Джерси, одного из крупнейших коммерческих банков в штате, узнал, что TCNJ продлевает часы работы, он только фыркнул: «Плохая идея. Так поздно к вам придет разве что какое-нибудь отребье». Характерен резкий ответ Зигги. «Это не отребье, – заявил он, подняв для важности указательный палец. – Это такие же люди и ценные клиенты, как и все». Он беспредельно уважал всех, кому не так повезло в жизни, как ему самому
[67].
