Согласно положениям запретительного предписания, у Зигги больше не было выбора: он должен был подать в отставку с поста президента TCNJ. Чтобы выполнить требование ФКСД о «квалифицированном руководстве», он пригласил на должность нового президента банка Фреда Мозеса – бывшего президента United Jersey Bank. Для внешнего контроля за реализацией пунктов предписания Зигги пришлось нанять Furash and Company – столичную консалтинговую фирму. На протяжении двух следующих лет TCNJ вынужден был платить Furash миллионы долларов, чтобы представители агентства сидели на совещаниях по кредитам и наблюдали за тем, как банк ведет собственный бизнес.
«Мы словно бы работали на правительство, – вспоминал Алан Вильциг. – От восьми до десяти консультантов из Furash посменно дежурили в банке. Они не уходили вообще».
Особенно возмутительными показались Зигги два главных требования ФКСД – прекратить трейдинг облигаций и продать всю залоговую собственность без права выкупа. Он согласился воздержаться от трейдинга, но резко отказался продавать залоговую собственность, причины чего объяснил совету директоров.
«Эти шмуки из правительства! – вскричал он. – Они ни дня в своей жизни не управляли бизнесом и ничего не понимают в недвижимости. Бизнес цикличен. Нужно ожидать, что цены поднимаются и опускаются. А эти объекты расположены менее чем в пяти милях от Нью-Йорка! Их стоимость снова повысится. Они хотят, чтобы я обогатил какого-нибудь двадцатисемилетнего юнца с Уолл-стрит, продав ему свою собственность по дешевке, чтобы он прибрал ее к рукам и получил через два года, когда ее стоимость снова возрастет, пятидесятипроцентный доход? ЭТОМУ НЕ БЫВАТЬ!»
В сентябре 1996 года ФКСД сочла практически все требования выполненными и отозвала запретительное предписание, несмотря даже на отказ Зигги продавать залоговую собственность TCNJ.
«Забавно, – вспоминал Алан Вильциг, – что ФКСД вообще-то выдвигала довольно убедительные аргументы в пользу продажи собственности. Они подчеркивали недостатки содержания этой недвижимости, так что поначалу даже я решил, что они правы».
Среди недостатков владения бездействующей недвижимостью были налоги, траты на страховку, содержание помещений, охрану и – самое важное – временная стоимость денег (которые могли бы быть вложены во что-то иное). Даже если Зигги считал, что впоследствии сможет продать эту недвижимость, аудиторы утверждали, что он ничего не выгадает от этой продажи, учитывая все издержки.
«Но они не приняли во внимание, – пояснил Алан, – что вся недвижимость в районе Нью-Йорка может увеличиться в цене более чем вдвое, так что издержки будут покрыты с лихвой. Так и произошло. Отец держался за эту недвижимость до последнего, уже после выдачи запретительного предписания. В результате цена недвижимости наконец пошла вверх, полностью покрыв все издержки на ее содержание, и TCNJ заработал миллионы на тех самых объектах, которые ФКСД принуждала нас продать. Если бы мы сделали все по их рекомендации, последствия могли бы оказаться катастрофическими. Наши денежные резервы истощились бы, потребовалось бы привлекать новый капитал, выпуская новые акции, что, в свою очередь, отрицательно сказалось бы на стоимости банка на бирже и поставило бы под угрозу семейный контроль за компанией».
Отстаивание своей точки зрения по вопросу продажи недвижимости оказалось верной стратегией для Зигги. Во время одного из следующих визитов в банк аудиторы из ФКСД похлопали его по спине и со смехом сказали: «Похоже, это у тебя такая манера ведения бизнеса – держаться за этот старый хлам, а потом его продавать. Ну как, снова провернешь это, Зигги? Ха-ха!»
Безупречно одетый президент банка с волной безупречно уложенных волос посмеялся с ними, вежливо проводил их до выхода и вернулся ждать лифта на свой одиннадцатый этаж, бормоча себе под нос: «Шмуки».
Зигги не нравилась необходимость внести такое количество изменений, но таковы уж были правила ведения банковского бизнеса, так что ему не оставалось ничего иного, как подчиниться.
«Мне кажется, отцу никогда не нравилось банковское дело ради самого банковского дела, – заметил Алан. – Ему нравилось делать себя и окружающих счастливыми и богатыми, а банк был в этом случае чуть ли не неизбежным злом. Иногда он говорил: “Мне бы надо проверить рассудок: почему я выбрал самый зарегулированный бизнес в мире? Нормативы штата, федеральные нормативы, нормативы Комиссии по ценным бумагам и биржам – что может быть еще более нервным?” Он ненавидел подчиняться приказам других».
«В начале 2000-х годов, – отмечал Алекс Пол, – большая часть положений Закона о БХК утратила силу и банки занимались значительно более рискованными делами, чем то, что проворачивал Зигги в 1972 году. Он просто намного опередил свое время».
В наши дни сотрудники ФРС и ФКСД поняли бы, что банковские методы Зигги хотя и были необычными, но в то же время не могли считаться противозаконными. В 2007 году небанковским компаниям официально разрешили владеть банками, и Америка увидела трагические последствия подлинно противозаконных действий национальной финансовой отрасли: криминальные стратегии инвестирования и бесстыдные мошенничества при аудите лишили миллионы работающих американцев работы, жилья и пенсионных накоплений.
«У Зигги были все основания прийти в ярость, – объяснял аудитор Дэн Каплан. – После того как ФРС заставила его разделить банк и Wilshire, его банковская стратегия преуспевала, так что у ФКСД не было оснований вмешиваться. Но им не нравилось – не то, что Зигги зарабатывает деньги, но то, как он это делает. Ему никогда не требовалось предварительное разрешение. Он предпочитал сначала получать прибыль любыми способами, а затем уже иметь дело с последствиями».
Кейси Александер был аналитиком особых ситуаций в Gilford Securities. Его задачей была оценка деятельности компаний, чьи нестабильные показатели могли сбить с толку других аналитиков. Когда общие друзья познакомили его с Зигги в Kutsher’s Country Club, Александер сперва испытывал скепсис.
«Я знал, что Зигги в последнее время “расходится во мнениях” с банковскими регуляторами, – вспоминал Александер, – но мои друзья в Kutsher’s очень советовали с ним познакомиться, так что я постарался подойти к этому без предубеждения. Обычно при первом знакомстве с компанией ты проводишь около получаса в обществе кого-то из руководителей. Зигги же встретил меня лично, и мы провели вместе часа четыре, беседуя наедине. Разумеется, он рассказал о своем лагерном прошлом, и после четырех часов разговоров я осознал, что его опыт богаче моего. Его жгучее желание жить и его достижения заставляли отнестись к нему серьезно. Я заключил, что такой человек должен быть чрезвычайно лоялен к акционерам и заемщикам. Выслушав его аргументы, я пришел к выводу, что шансы банка на успех весьма высоки, и моя фирма согласилась рекомендовать его акции к покупке. Также я сообщил прессе, что считаю TCNJ привлекательной целью для захвата»
[105].
