В те начальные дни, под прикрытием директорства Грейвза, соучредитель компании Кэмп начал подбрасывать загадочные твиты насчет UberCab. Никаких объявлений о своем новом предприятии они еще не сделали, но троица уже дразнила своим «стелс-стартапом» – общепринятое выражение, чтобы заинтриговать публику (неважно, заслуживал того проект или нет).
На один из твитов Кэмпа обратил внимание Роб Хейз, партнер в фирме First Round Capital. Сначала он прислал письмо, потом познакомился с компанией и, недолго думая, выписал чек почти на полмиллиона долларов в посевном раунде финансирования. Кое-что подбросил Крис Сакка, друг Каланика по временам JamPad, и другие близкие знакомые, ставшие «советниками» – такой титул получали первые спонсоры. Впрочем, из всей группы посевных инвесторов именно Хейз и Сакка в наибольшей степени помогли практическими советами по определению стратегии. По прошествии времени вложения обоих будут стоить сотни миллионов долларов.
Тот первый, посевной, раунд дал UberCab дорожку разбега, чтобы построить необходимое для настоящего стартапа. Несколько месяцев группа работала в офисе Хейза в First Round Capital, после чего арендовала рабочее место и принялась собирать будущую команду.
Хейз, Сакка и другие сошлись на том, что Грейвз – отличный парень, но генеральный директор из него никакой. Ему нужно уйти. На одной из первых встреч с Кэмпом и Калаником они попытались донести эту новость до Грейвза в как можно более мягкой форме. Грейвз обиделся, но возмущаться не стал и согласился занять пост вице-президента по бизнес-операциям.
Каланик воспользовался удобной возможностью, чтобы взять компанию под свой контроль. Согласившись на должность CEO, он настоял на том, чтобы получить большую долю собственности. Каланик считал: важно, чтобы лидеру UberCab принадлежало решающее слово в определении будущего компании, то есть чтобы он имел мажоритарный контроль.
Зарплата Каланика не интересовала, после продажи Red Swoosh он уже попробовал вкус богатства. Теперь ему нужна была власть.
И он ее получил. В качестве компенсации за новую должность Кэмп и Грейвз передали Каланику часть своих долей. Тем самым они связали Каланика с судьбой компании – ее итоговым успехом или, что вероятнее, постыдным крахом.
Во время реорганизации исполнилось давнее желание Грейвза. 22 декабря 2010 года о первом штатном сотруднике Uber написали статью в TechCrunch. Вот только надеялся он на другое. «Гендиректора Uber „на взводе“ сменит основатель»60 – так выглядел заголовок статьи, где оскорбительно для мужского самолюбия комментировали падение Грейвза с верхней ступеньки. (За сценой он определенно был не на взводе.)
Каланику притворяться не пришлось, и его энтузиазм наигранным не был. «Уж я точно накачан, чтобы целиком посвятить себя Uber!» – сказал он журналисту Майклу Аррингтону. Хотя Аррингтон и оценил потенциал стартапа еще раньше, он не смог удержаться от улыбки.
«Люди серьезно заряжены этой переменой», – написал Аррингтон.
Первая версия UberCab не была приложением. Пользователи регистрировались в браузере настольного компьютера, переходили на UberCab.com, запрашивали лимузин и, теоретически, получали машину в течение десяти – или даже меньше – минут по цене лишь в полтора раза большей цены желтого такси. Да, поездка обходилась дороже, но расчет строился на том, что люди будут платить больше за надежность и удобство сервиса он-деманд. Прошло немного времени, компания наняла по контракту программистов, и они создали незамысловатую версию приложения UberCab для айфонов. Оно получилось неудобным и медленным, но работало.
Кэмп, поклонник роскоши, сосредоточился на брендировании. Его идея заключалась в том, чтобы содержать парк высококлассных лимузинов. Даже первоначальный девиз – «Личный водитель для каждого» – как бы передавал ощущение эксклюзивности, высококачественного обслуживания. Кэмп считал, что бренд должен внушать уверенность.
Для начала требовалось обзвонить сотни водителей лимузинов по всему Сан-Франциско и убедить их перейти на работу в новую службу. Решение этой нелегкой задачи возложили на Грейвза, который находил по Google сервисы черного авто, ездил по гаражам и убеждал сбитых с толку таксистов работать на UberCab.
Еще в самом начале компания заключила сделку с AT&T, у которой они купили несколько тысяч айфонов по дисконтной цене. Айфоны с предустановленным программным оборудованием UberCab бесплатно раздавали водителям. Сделка с AT&T отозвалась выступлением водителей-луддитов
[33]. Выложенные, как белые кирпичи, айфоны стоимостью в десятки тысяч долларов облицевали стены офисов UberCab. Укладывали телефоны так быстро, что сотрудники не успевали их убирать. Один из сотрудников компании, Мэтт Суини, сделал селфи для Инстаграма – на фотографии он лежит с закрытыми глазами и раскинув руки на поддоне с айфонами61.
Тактика сработала. Сотрудники компании предлагали приложение каждому, кто желал слушать, и новые водители UberCab наводнили рынок Сан-Франциско.
Продажи приложения в онлайн-магазине App Store резко пошли вверх, особенно после первых восторженных откликов в прессе. TechCrunch, ныне любимый отраслевой блог компании, приветствовал модель UberCab как инновационную и революционную, в чем-то сходную с «Airbnb для авто»62. Любопытно, что уже через несколько лет стартапы начнут характеризовать себя как «Uber для х».
«Выбери себе автомобиль, водителя и цену и получи ровно то, за что платишь, – писал Аррингтон в одной из заметок в TechCrunch. – Помоги сломать хребет медальонной империи зла». Uber не смог бы сформулировать это лучше63.
По Сан-Франциско поползли слухи. Те, кто попробовал UberCab, молились на него. Для каждого, кто застревал в Потреро-Хилл, куда не доходит муниципальный транспорт, или в районе Сансет, для всех, кто оставался в городе после полуночи, когда прекращал работу трамвай, UberCab стал именно тем, чего ждали жители Сан-Франциско.
Приложение пришлось по вкусу пользователям, потому что Каланик и Кэмп потратили немало времени, обдумывая опыт пользователя, – или UX, на языке профессионалов. Они считали, что каждая часть поездки на UberCab, начиная от вызова водителя и заканчивая выходом из машины, должна быть максимально легкой и приятной. «Бесконтактное» взаимодействие, как выразился Каланик, было главным и решающим фактором в успехе UX.
Например, часто бывает так, что люди, вызывая обычное такси, не знают, придет ли оно через несколько минут или не появится вообще. Заказывая UberCab, клиент может отслеживать перемещение авто – пиксель за пикселем – по карте на экране айфона. Стареющие городские такси были грязны и запущенны, обивка на сиденьях рваная и липкая. Лимузины UberCab появлялись перед клиентом чистенькими, с черными кожаными интерьерами и кондиционером, с освежающими мятными конфетками и охлажденными бутылками питьевой воды.
Одним из важнейших пунктов сервиса UberCab была процедура оплаты поездки. Каланик придерживался того мнения, что вопрос оплаты вообще не должен волновать людей. Деньги будут просто списываться с привязанной к аккаунту кредитной карты. Закончить поездку было так же просто, как открыть дверь и ступить на тротуар. Никаких чаевых, никакой сдачи, никаких споров.
