Но ощущение неограниченной автономии способствовало возвеличиванию Каланика как лидера. Казалось, Каланик набрал частную армию дельцов и выписал им всем один мандат: «завоевывайте». Каждый из них становился хозяином феодального владения на уровне своего города. Дух стартапа, дух хакера – Каланик ценил и лелеял этот дух и не хотел, чтобы компания теряла его, даже притом, что Uber распространялся как лесной пожар. Он хлопал своих офицеров по спине и отправлял их в бой – строить собственную пехоту и драться за компанию. «Всегда гони вперед», – говорил он.
В представлении Каланика его компания становилась новым институтом Кремниевой долины, джаггернаутом, поощряющим дух предпринимательства. Он хотел, чтобы Uber создавал определенный культурный капитал Долины – по примеру Facebook или Google. Он хотел, чтобы его солдаты, отслужив в Uber, уходили и создавали свои собственные компании. Сам акт основания компании виделся ему добродетелью.
Возможно, Каланик был либертарианцем в духе Айн Рэнд, излагающим убогие стартаповские банальности. Возможно, он загнал свою команду до грани изнеможения. Но для тех, кто работал с ним, было важно, что Каланик поддерживал и защищал их. В этой схватке они были вместе. Лучшего основателя они не могли и желать.
Uber довел до совершенства вирусный рост.
После Сиэтла и Нью-Йорка настала очередь Чикаго, Вашингтона, Лос-Анджелеса. Но этого Каланику было мало: он хотел выйти на глобальный уровень. К 2012 году Uber пришел в Париж, дотянулся до Лондона, Сиднея, Мельбурна, Милана и десятков других городов.
Новые пассажиры узнавали об Uber благодаря партизанским маркетинговым кампаниям
[42], и отзывы пользователей естественным образом привлекали к сервису других.
Представление Каланика и Кэмпа о развитии сервиса черного авто по требованию – представление боллера – оказалось верным. Uber уже зарабатывал в Сан-Франциско, где возможность вызвать частное такси звонком с телефона пришлась по вкусу и венчурным инвесторам, и стартаперам. Но переключателем, обеспечившим громадный рост, стал отказ от использования только люксовых моделей.
Сунил Пол, серийный предприниматель и давний энтузиаст пассажирских перевозок, экспериментировал с различными вариантами, используя свой базирующийся в Сан-Франциско стартап Sidecar. Наблюдая за работой Uber, Пол высоко оценил их энергичность и напор. Но он понимал, что есть гораздо большая рыночная возможность в сфере, которую он называл совместными перевозками или каршерингом. Иначе говоря, Пол хотел переключиться с профессиональных водителей лимузинов на обычных людей, автолюбителей, и убедить их самих стать водителями по совместительству. В понимании Пола, на дорогах уже было полным-полно недогруженных машин, четырех- и шестиместных автомобилей, везущих одного человека, водителя. Так образовывался избыток вместимости, или, иначе говоря, неиспользуемое пространство.
Пол был первым, кто пришел к этой мысли, более провидческой, чем он сам понимал в то время. Но в Кремниевой долине не так уж важно быть первым – важно быть лучшим.
В то же время, пока Пол пытался воплотить в реальность свое представление о каршеринге, еще один стартап обдумывал такой же подход. Zimride, карпулинговый стартап, основанный в Заливе энтузиастом транспортных перевозок и бывшим сотрудником Lehman Brothers (ушедшим из фирмы за три месяца до ее банкротства в 2008 году), готовился совершить поворот своими силами. Поначалу Zimride занимался в основном перевозками между колледжскими кампусами, развивая давние, еще со времен работы в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, идеи сооснователя стартапа Логана Грина. Вторым сооснователем был Джон Зиммер, но, как ни старались оба, Zimride топтался на месте. Каршеринг – то, чем Сунил Пол занимался в Sidecar – представлялся заманчивой альтернативой.
Каланик все больше нервничал. В штаб-квартире Uber слышали о планах Zimride. Доходили до Каланика и слухи о дерзких выходках самого Сунила Пола. Каланик считал Марка Цукерберга другом – или по крайней мере хорошим знакомым, – и Facebook CEO держал его в курсе последних новостей. В Facebook все без ума от Sidecar, рассказывал Цукерберг. Он же посоветовал Каланику не упускать компанию из вида.
По прошествии некоторого времени Грин и Зиммер объявили о поворотном решении. Zimride отказывается от программы дальнего карпулинга и запускает новый сервис – Lyft. Идея заключалась в том, чтобы изменить сам характер случайной райдшеринговой поездки: пассажирам предлагалось сесть рядом с водителем, поощрялись разговоры, налаживание дружеских отношений. Вишенкой на торте, неотъемлемым атрибутом компании, стали залихватские розовые усы. Всем своим водителям Lyft посылал забавные плюшевые украшения для бампера автомобиля
[43]. Талисман мгновенно стал хитом.
Каланик отреагировал мгновенно и приказал своим лейтенантам, Райану Грейвзу и Остин Гейдт, позаботиться о Lyft, пока он не стал реальной угрозой.
Грейвз, Гейдт и особенно Каланик не чурались грязной игры. В ходе тайных встреч с регуляторами в Сан-Франциско они пытались натравить последних на Lyft and Sidecar. Если еще недавно Uber высмеивал городские власти и издевался над ними, то теперь его руководители умоляли чиновников закрыть конкурирующие компании.
«Они же нарушают закон!» – убеждали они равнодушно слушающих их инспекторов. Если дела у Sidecar, несмотря на все старания Сунила Пола, так и не пошли лучше, то Lyft быстро набирал ход. Людям полюбились забавные розовые усы.
С формальной точки зрения регуляторы были против причуд Lyft – как-никак компания действительно нарушала правила. Uber уже некоторое время рекрутировал водителей, но не переступал черту: все его водители имели необходимое разрешение и были зарегистрированы в местных управлениях транспорта. Lyft перевернул все с ног на голову: усатый стартап приглашал на работу каждого, у кого есть машина и водительская лицензия класса С.
Но, как сказал один сотрудник соперничавшей с Lyft компании: «Закон – не то, что написано». К разочарованию Каланика, транспортные власти Сан-Франциско не предприняли ровным счетом ничего.
При всех шумных обвинениях в непослушании и подрыве отрасли, на самом деле Каланик не заходил так далеко, как Lyft и Sidecar. И до поры пересекать черту не хотел.
Но, проявив нерешительность, Каланик допустил ошибку. И понял это после того, как в первый раз воспользовался сервисом Sidecar и оценил огромный рыночный потенциал сервиса по требованию. Ему нужно было то же самое.
