Он опасался враждебности китайского правительства. Коммунистическая партия всячески содействовала продвижению китайских компаний и гордилась их успехами на китайской земле. При Си Цзиньпине власти вложили сотни миллионов в поддерживаемые государством венчурные фонды, которые профинансировали волну стартапов, результатом чего стал самый быстрый в истории рост экономического сектора. В городах вроде Шэньчжэня были созданы так называемые особые экономические зоны, ясли китайских инноваций и инкубаторы китайских стартапов. Запад по-прежнему сохранял глобальное технологическое доминирование, но из двадцати топовых технологических компаний, определяемых размером рыночной капитализации, девять представляли Китай139.
Правительственный контроль над Интернетом означал, что партия может играть решающую роль, отдавая предпочтение селективному регулированию на основе того, что, по ее мнению, выгодно для государства. Открыть двери чужаку-иностранцу, тем более такому дерзкому и агрессивному, как Каланик, противоречило бы самой природе китайской власти. Си знакомился с новостями и знал репутацию основателя Uber. И тем не менее Каланик был уверен, что добьется цели.
Единственное, что тревожило его больше, чем китайский «большой брат», – это другой «брат», стартап под названием Didi Chuxing – в приблизительном переводе «Поехали, брат». В просторечье его называли «би-би-такси». Didi в китайском – подражание звуку автомобильного гудка.
Но если название звучало забавно, то и сама компания, и ее руководство шутить шутки настроены не были. Выдающийся по местным меркам стартап, Didi Chuxing строилась на основании многолетнего анализа функционирования пассажирского транспорта в густонаселенной стране с забитыми пробками улицами.
Чэн Вэю, генеральному директору Didi Chuxing, было около тридцати, когда он основал компанию, имея за спиной небольшой опыт работы в торговле. Ставка на такси по вызову, сделанная в 2012 году, сыграла: через три года транспортный гигант оценивался в миллиарды долларов и пользовался инвестиционной поддержкой со стороны Tencent и Alibaba, двух крупнейших и самых популярных технологичных компаний Китая.
Didi Chuxing имел все, что требовалось Uber для успеха: масштаб, признание и, самое главное, поддержку правительства. А еще он располагал огромным капиталом, полученным буквально за несколько лет деятельности от китайских инвесторов.
Верхушка руководства отличалась твердым характером. Прежде чем стать Didi Chuxing, Didi Dache вступила в войну на истощение со своим главным конкурентом, Kuaidi Dache. В 2015 году соперники заключили перемирие и слились в одну, успев спалить миллионы юаней на бесплатные поездки. К тому времени, когда компании соединились, сервис заказа такси через приложение стал частью повседневной жизни.
Все это не тревожило Каланика. Он уже имел дело с коррумпированными политиканами и профсоюзами таксистов во всех крупных городах США и везде взял верх. Он боролся с Lyft и перехитрил его руководителей. Он вторгался в города по всему миру, побеждал конкурентов, обходил с фланга правительства и привлекал на свою сторону больше клиентов, предлагая им лучший продукт. «Гони вперед» – эта тактика срабатывала прежде и могла сработать теперь.
«Мне не терпится сделать то, что другие считают невозможным»140, – скажет позднее Каланик.
Трэвису Каланику не терпелось достичь невозможного. Но Туну Фаму приходилось иметь дело с повседневной реальностью. И к 2015 году проблем у Фама было по горло.
Uber рос быстрее, чем кто-либо мог представить. Собирая силы для решающего сражения с агрессивной DiDi, Фам организовал команды в нескольких десятках городов по всей стране – Чэнду, Пекин, Ухань и многих других. Трэвис был доволен. А когда был доволен босс, доволен был и Фам.
Занимая должность главного технического директора, Фам отвечал за весь инженерный корпус Uber, включавший в себя сотни блестящих молодых хакеров. Для своей команды он был образцом – дисциплинированный администратор, черноволосый, смуглолицый, с квадратными очками в оправе металлического цвета, резко контрастировавшей с улыбкой. Многие инженеры видели в нем редкую породу CTO
[65]: чуткого, переживающего и даже эмоционального, когда речь шла о трудных для компании вопросах. Подчиненные отвечали ему преданностью. В первую очередь они ценили его рабочую этику, в особенности способность отвечать на письма сотрудников в любое время дня. Даже в отпуске Фам открывал в аэропорту лэптоп и отвечал на письма, пока стюард не говорил, что пора выключить все электронные устройства.
Но сегодня радоваться было нечему. Притом что кривая показателя количества поездок в Китае уходила вверх, то же происходило и со стимулами Uber.
В компании знали, что за значительную долю китайского рынка придется заплатить множеством бесплатных поездок. Предвидя тревоги по поводу скорости сжигания, Каланик написал инвесторам письмо, в котором предупреждал, что компании, возможно, придется сильно потратиться для завоевания надежной опоры в Китае.
Будучи главным техническим директором, Фам видел то, чего не могли видеть инвесторы. Каждую неделю Uber выбрасывал от 40 до 50 миллионов долларов на субсидии в Китае, и эти огромные средства расходовались только ради того, чтобы убедить пассажиров и водителей пользоваться Uber, а не DiDi.
Заметив интерес со стороны прессы, Каланик поручил Эмилю Майклу отогнать наиболее дотошных репортеров и сделать заявление, что дела у Uber в Китае идут «намного эффективнее», чем полагали многие 141. Если бы представители прессы узнали, о каких суммах идет речь, – отвечать на соответствующие вопросы Майкл отказался бы, – у многих наверняка бы отвалилась челюсть.
В направленном инвесторам письме, содержание которого утекло потом в прессу, сообщалось, что за девять месяцев количество поездок в Чэнду и Ханчжоу почти в четыреста раз превысило количество поездок в Нью-Йорке, когда рынки в этих городах были примерно одного возраста. «Такого рода рост поразителен и беспрецедентен, – отмечал Каланик. – Откровенно говоря, Китай открывает для Uber возможности, потенциально большие, чем США»142.
Каланик умолчал только, что во многих городах более половины поездок были фейками, пустой тратой принесенных инвесторами денег.
Фам, ответственный за борьбу с мошенничествами, не впервые сталкивался с трудной ситуацией. Он родился во Вьетнаме в 1967 году и уже в двенадцатилетнем возрасте был втянут в вооруженный конфликт между его родиной и Китаем. Стремясь убежать от войны, мать посадила его и брата в рыбацкую лодчонку и отдалась на волю бурных вод Южно-Китайского моря143. Пережив штормы и нападение тайских пиратов, он попал в лагерь беженцев в Индонезии, откуда его отправили на остров для иммигрантов из стран Юго-Восточной Азии, живших в условиях полной антисанитарии. Добравшись наконец до Соединенных Штатов, семья обосновалась в Мэриленде, где сняла на пару с другой семьей небольшую квартирку с тараканами. Заботясь о двух детях, мать разрывалась между несколькими работами.
