Наблюдавшие за деятельностью Uber в Соединенных Штатах обратили внимание на его заморские проблемы, но большинство обозревателей не увидели в действиях компании ничего плохого. Каланик жил на широкую ногу.
Имея в своем распоряжении открытый счет, не обремененный ответственностью ни перед правлением, ни перед инвесторами, Каланик задумал построить серию офисов, которые символизировали бы успех компании.
В Питтсбурге, где Uber разрабатывал беспилотные автомобили, нанятые Калаником архитекторы и промышленные дизайнеры проектировали строительство офисного здания в футуристическом стиле, которому предстояло стать домом для нескольких сотен сотрудников. Зная, как нравятся Каланику различные типы кресел, на территории огромного офиса их предполагалось разместить более двадцати видов. Стоимость строения в итоге возросла до 40 миллионов долларов, то есть примерно по 200 тысяч на каждое рабочее место для двух сотен сотрудников, занятых спутниковыми операциями. В Санта-Монике офисы компании разместились в роскошных зданиях с видом на океан, также обошедшихся в десятки миллионов долларов.
Но настоящей коронной жемчужиной был Сан-Франциско. Сменив десяток офисов, размеры которых перестали его удовлетворять, Каланик арендовал несколько этажей в похожем на бункер здании в центре города по адресу Маркет-стрит, 1455, и вскоре перестроил их в стиле Uber. Чтобы установить стеклянную лестницу между двумя этажами, пришлось пробить бетонные перекрытия. Сама лестница, обошедшаяся в несколько миллионов долларов, вела в одно из его излюбленных мест, спроектированное с учетом вкуса генерального директора. Черный гранит и стеклянные, просматриваемые насквозь конференц-залы, круглосуточно были заняты склонившимися над серебристыми макбуками инженерами. Эстетика в духе «Бегущего по лезвию» в Париже – так назвал это Каланик.
Разработкой стратегии менеджеры занимались в самой тайной комнате, так называемом Командном пункте (War Room). Спроектированная архитекторами бутиков и дизайнерами мебели, она представляла собой большой конференц-зал в самом центре офисного этажа, заключенное в стекло пространство, предназначенное для важных стратегических совещаний. Цифровые часы на стене показывали время в Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лондоне, Дубае, Сингапуре, как будто руководители компании находились в операционном центре Белого дома.
Если собрание действительно обсуждало что-то секретное, одного щелчка переключателя было достаточно, чтобы сделать стекло матовым и скрыть секреты компании от чужаков или непосвященных.
Со временем новые офисы становились все богаче и роскошнее. Но деньги Каланика не волновали: он всегда мог привлечь еще и еще.
Глава шестнадцатая. «Яблочная» проблема
Компания теряла деньги в Китае, и Каланик подгонял своих инженеров, требуя как можно скорее решить проблему. В Uber такая ситуация возникала едва ли не постоянно: что-то шло не так, босс требовал исправить, и его не интересовало, как вы это сделаете. Просто возьми и сделай.
Готовясь к удару по мошенникам, главный технический директор Каланика, Туан Фам, получил огромную свободу действий. От инженеров требовалась вдумчивость, быстрота и готовность импровизировать. Каланик сказал, что защитит команду от внутренних разборок, и пообещал всестороннюю поддержку и необходимое финансирование.
Одним из рекрутов был некто Квентин, тридцатилетний продакт-менеджер, завоевавший несколько различных наград за время учебы в Массачусетском технологическом институте и работавший после колледжа в Google
[68]. Коллеги отзывались о Квентине как о человеке умном, доброжелательном с сотрудниками, вежливом – в общем, он был полной противоположностью характерному для Uber архетипу альфа-самца. Соревноваться с операционными менеджерами и пить пиво, стоя на голове, он бы не стал.
Среди определяющих личностных качеств Квентина коллеги выделяли энергичность и осторожность, с которой он взаимодействовал с миром и окружающими. Даже язык его тела был защитный; в разговоре он чуточку отворачивался от собеседника. А еще он долго и пристально, словно оценивая, смотрел на людей. Такой человек как нельзя лучше подходил для работы, связанной с оценкой рисков и безопасности.
В начале 2014 года в компании работало около 500 человек. К октябрю того же года их стало втрое больше, и с каждым днем штат только увеличивался за счет новых сотрудников. При Квентине численность специалистов, занимающихся рисками, безопасностью аккаунтов, предотвращением мошенничества, насилия и оскорбительного поведения, превысила 150 человек. Все работали в полную силу, но команда Квентина трудилась упорнее других. Вместе с коллегами он помог провести в Нью-Йорке несколько облав на наркодилеров, остановил распространение мошенничества в Китае и навел порядок в тех областях, где Uber терпел финансовые убытки и где ему грозили неприятности. Квентин принес много пользы.
Приступая к работе в марте 2014 года, команда Квентина столкнулась с весьма специфической проблемой. Двумя годами ранее Apple выпустил мобильную версию своей iOS, исключившую внешний доступ к уникальному идентификационному номеру, который есть у каждого айфона, так называемому номеру IMEI, или «международному идентификатору мобильного оборудования».
Обновление было фишкой Apple времен Тима Кука. В отличие от конкурентов – Google, Facebook и Amazon, – Apple не собирал персональную информацию от своих клиентов. Facebook и Google, как рекламные компании, были заинтересованы в получении сведений о жизни потребителей, чтобы направлять им таргетированную рекламу. С распространением метода идентификации мошенников применение цифрового наблюдения стало обычным делом для крупнейших корпораций Кремниевой долины.
Такая практика шла вразрез с принципами Apple, особенно в том, что касалось права личности на частную жизнь. Стив Джобс высоко ценил неприкосновенность частной жизни потребителей, но его преемник, Тим Кук, был фанатиком. Он считал, что пользователи Apple должны иметь полный контроль над ее цифровой версией. И если клиент Apple решал очистить свой айфон от информации, никто другой – ни родственники, ни компании, ни правоохранители – не должен иметь возможность найти потом на устройстве след этой информации. После очистки айфона на нем не оставалось ничего.
Непредвиденное появление обновления iOS стало для Uber очень плохой новостью. Китайские мошенники с удовольствием пользовались крадеными айфонами, чтобы создавать фейковые аккаунты и подписываться на сервис. Если компания обнаруживала фейковый аккаунт и блокировала его, злоумышленнику было достаточно очистить айфон от информации и создать другой новый аккаунт. Операция занимала несколько минут, и повторять ее можно было до бесконечности. Чтобы противостоять этой практике, Uber в течение нескольких месяцев собирал базу данных идентификационных номеров, которая позволяла компании отслеживать айфоны, использовавшиеся для создания новых аккаунтов. До появления обновления iOS 2012 в Uber могли быстро забанить любое устройство при повторных попытках создать с его помощью новые аккаунты. После 2012 года Uber утратил доступ к серийным номерам и вернулся к исходному пункту.
