Но те же самые директора видели, как Каланик принес 3,5 миллиарда новых инвестиций. Это было не просто денежное вливание. Саудовские деньги были военным бюджетом. В то время Uber состязался с DiDi в Китае, с Grab и Go-Jek в Юго-Восточной Азии, с Ola в Индии и с Lyft в Соединенных Штатах. То были дорогие, трудные войны на многих фронтах и континентах, войны против хорошо оснащенных противников. Саудовский капитал обеспечивал Каланика огневой мощью, достаточной, чтобы одолеть всех врагов сразу.
Так что, поразмышляв, совет директоров Uber сделку одобрил.
Хорошего настроения Каланику добавляло и состояние дел с Lyft. К концу 2016 года Lyft еще боролся, растрачивая капитал в войне субсидий и не имея при этом той финансовой опоры, которую имел Каланик. Каланику было приятно прищемить Грина и Зиммера, и никакой жалости он при этом не испытывал. Джо Салливан, директор по безопасности Uber, просматривал сайты Lyft и открытые репозитории, отыскивая возможность нанести нокаутирующий удар.
Приятным сюрпризом для Каланика стало новое секретное оружие, преподнесенное ему группой инженеров, работавших по проекту Workation. С некоторых пор в Uber установилась такая традиция, когда сотрудники, вместо того чтобы расслабляться в декабре, могли по желанию посвятить две недели работе над любым проектом по их выбору. В один из таких месяцев команда энтузиастов создала прототип водительского приложения, которое перенацеливало определенные части смартфона водителя – а именно акселерометр и гироскоп – таким образом, чтобы обнаруживать звук уведомлений, приходящих с приложения Lyft. Зная, что водитель работает на Lyft, Uber мог применить к водителю другой подход – например, предложить денежные бонусы, – чтобы увести его от «розовых усов».
Проект был представлен на собрании с участием менеджеров, юристов и самого Каланика. Сидевшие за столом испытали двойственные чувства. С одной стороны, они получали мощное оружие в войне против Lyft. С другой, такое поведение могло быть квалифицировано как нарушение этики. После окончания презентации Каланик некоторое время сидел молча. Молчали и другие.
«О’кей, – рявкнул он в напряженной тишине и одобрительно кивнул. – Думаю, это будет что-то. – Потом поднялся и посмотрел на инженеров. – И я не хочу, чтобы мне звонили из ФТК
[73]». Он поблагодарил присутствующих, повернулся к двери и объявил собрание оконченным. Изобретение так и не было применено на практике.
В Кремниевой долине право потребителя на частную жизнь давно отступило перед желанием компаний собирать информацию. Но Uber сделал в этом отношении шаг дальше. Для Каланика частная жизнь клиента была чем-то второстепенным. Однажды он изменил настройки так, что приложение могло следить за людьми даже после окончания поездки. Клиенты протестовали и требовали более строгих настроек, но Каланик не уступал несколько лет. Он хотел изучать поведение клиента, наблюдая, куда идет человек после того, как его высадят.
Uber обходил Lyft едва ли не на каждом повороте. Грин и Зиммер были решительны и амбициозны, но Каланик всегда оказывался быстрее и решительнее использовал сомнительные ходы. Он не просто атаковал базы данных Lyft, но и охотился за его лучшими сотрудниками. Предприниматель Трэвис Вандер-Занден продал свой стартап Cherry – «Uber для автомоек» – Зиммеру и Грину в 2013 году. Вандер-Занден был хаслером, а Каланик восхищался хаслерами. Уже через год Вандер-Занден стал главным операционным директором, заняв одну из высших должностей в компании Lyft, но в 2014 году предал своих партнеров и ушел в Uber.
Это был классический Каланик. Когда кто-то из сотрудников приносил ему хорошие новости (бывшие обычно в той иной форме плохими для конкурента), он всегда усмехался – по-мальчишески обаятельно, – потирал руки и, если сидел, поднимался и расхаживал по комнате, обдумывая следующий шаг Uber. Он терпеть не мог своего бывшего наставника, Майкла Овица, который обманул во времена Scour. Но он также многому научился у Овица. Библией этого суперагента, возглавлявшего Creative Artists Agency и в течение двадцати лет считавшегося самым влиятельным человеком Голливуда, было «Искусство войны» Сунь Цзы. Теперь эта книга стала настольной для Каланика172.
Избегай врага, если он силен, атакуй его, когда он слаб.
Lyft был слаб, Uber – силен. Обе компании были готовы воевать, но Uber имел лучшую капитализацию и был расторопнее и жестче. Там, где Грин и Зиммер изображали хороших парней, Каланик шел на все ради победы. Запасы Lyft истощались, его основатели из последних сил пытались найти инвесторов, и все выглядело так, что Uber возьмет верх.
«Черт возьми! Что здесь такое?» – удивлялся Джефф Джонс.
Восседая на стоячем столе в фойе штаб-квартиры Uber, Джонс и его ассистент смотрели на страничку Фейсбука: на ней выскакивали имена водителей, забрасывавших его проклятиями и сердитыми вопросами. Как человеку, привыкшему к общению с мягкими нравом и сдержанными в выражениях жителями Миннесоты, ему определенно было не по себе.
«Да они же взбесились!» – добавил Джонс, оглядываясь в поисках сочувствия. Если не считать ассистента и нескольких сотрудников, устроившихся на черных кожаных диванчиках и уткнувшихся в свои ноутбуки, он был один.
Джефф Джонс был карьерным управленцем. Недовольство им работники выражали и раньше. Но случалось такое не каждый день. Людям он нравился. Под пятьдесят, изрядно поседевший, Джонс все еще смахивал на бойскаута. Лицо его оставалось бодрым и свежим, а широкая, дружелюбная улыбка, с которой он открывал собрание, задавала тон предстоящему обсуждению. Год, проведенный им в военной академии Форк Юнион, где он играл в бейсбол, укрепил самодисциплину и помог выработать прямую осанку. Это, а также природная бодрость духа и харизма содействовали его продвижению в мире корпоративной Америки. Сначала – Gap Inc. и Coca-Cola, потом Target
[74], где он и сделал себе имя на должности директора по маркетингу.
В период пребывания Джонса в Target клиентам больше всего нравилась эмблема компании – большой красный круг мишени. Но нельзя не отметить, что под его руководством Target прошел один из худших периодов в своей истории, начавшийся после того, как из-за утечки данных личная информация и сведения о финансовом положении миллионов клиентов компании попали в руки хакеров. Джонсу было не впервой становиться мишенью недовольства и злости людей.
И все-таки есть злость и есть злость водителей Uber. Трэвис Каланик знал, что его бизнес на подъеме и что люди чаще, чем когда-либо, выбирают для поездок Uber. Знал он и о проблеме с водителями, которая начала сказываться на итоговом балансе. Показатель текучести водительских кадров был устрашающе высок.
