Но и это еще не все:
– В то же время вам нужны более высокопоставленные сотрудники. И вам необходимо реструктурировать команды. У вас все разбросаны по компонентам функций, но нет никого, кто бы собрал целостное видение каждого потока ценности. Например, вы хотите развивать платформу для учителей, чтобы они могли загружать свои видео и создавать курсы. Сейчас над этим работают четыре разных менеджера, но никто не отвечает за общее видение. Нет единого мнения о том, какой будет эта платформа. У Карен есть концепция, но управлять одновременно всем она не может. Я бы нашла другого вице-президента, который бы занялся непосредственно студентами.
На схеме 9.1 показан первый вариант конечной организации Marquetly. Начали мы с него, зная, каким был продукт. Но после найма главного директора и по мере формирования более сильной концепции мы захотели увидеть итерации. Нельзя построить организационную структуру без видения продукта, потому что потоки ценности не очевидны. К счастью, у Marquetly было достаточно концепций, чтобы оказать значительное влияние в краткосрочной перспективе.
Схема 9.1. Организационная схема управления продуктом Marquetly в окончательном виде
Здесь мы балансировали между старшими и младшими сотрудниками и убедились, что можем масштабироваться должным образом. Вы можете заметить, что в организации нет 20 человек. Почему? Когда мы начали разбивать продукт на потоки ценности и организовывать работу вокруг наборов функций, которые обеспечивают полную ценность (вместо областей компонентов, таких как API), мы обнаружили, что 20 областей не существует. Такое часто случается, когда команды перестраиваются на основе ценности, а не компонентов. Они обнаруживают, что им не нужно так много людей для достижения своих целей.
Pandora, музыкальный сервис по подписке, является примером компании, которая обнаружила, что ограничение в виде небольшой команды может привести к успеху. Они смогли увеличить число пользователей до 70 миллионов в месяц, имея всего 40 инженеров. Они добились этого благодаря расстановке приоритетов, что в конечном счете заложило основу для сегодняшней оценки Pandora в 7 миллиардов долларов. Оставаясь маленькой, компания смогла сосредоточиться на выполнении самой важной работы для развития бизнеса.
Менеджерам необходимо пространство для управления, чтобы достичь цели, ориентированной на результат. Это означает, что люди должны быть сосредоточены на ценности и иметь возможность оказывать измеримое влияние на ее достижение. Это относится к тому, о чем мы говорили ранее – организации команд вокруг стратегии, которая является самой важной работой для бизнеса.
Когда у организаций нет последовательной продуктовой стратегии, которая правильно расставляет приоритеты вокруг нескольких ключевых целей, они в итоге распыляются. Команды начинают работать над оптимизацией компонентов, но не над целым продуктом. Не забывайте, что для достижения значительного эффекта необходимо, чтобы все двигались в одном направлении, работали над достижением одних и тех же целей, как это сделала компания Pandora. В следующей части мы поговорим о том, как создать стратегию, которая обеспечит успех.
Часть III
Стратегия
Хорошая стратегия – это не план; это основа, которая помогает принимать решения. Стратегия продукта связывает видение и экономические результаты компании с портфелем продуктов, отдельными инициативами и вариантами решений для команд. Создание стратегии – это процесс определения направления деятельности компании и разработка рамок, в которых люди принимают решения. Стратегии создаются на каждом уровне, а затем внедряются во всей организации.
В 2005 году Netflix собрала более четырех миллионов подписчиков и 50 000 наименований фильмов и телепередач в каталоге DVD, что за шесть лет существования компании представляло собой значительный рост. Вся компания сплотилась вокруг идеи, которую сформулировал ее основатель после того, как в компании Blockbuster ему выписали штраф на 20 долларов за опоздание: «Необходимо предоставлять фильмы и телепередачи наиболее удобным и простым для клиентов способом». Ориентируясь на клиента, компания Netflix поставила перед собой цель полностью перевернуть потребительский рынок, связанный со сферой развлечений.
В то время компания инвестировала значительные средства в DVD, где она была невероятно успешна. Однако организация не рассматривала DVD как конечную точку. В интервью журналу Inc. в 2005 году основатель и генеральный директор компании Рид Хастингс сказал следующее:
«DVD в ближайшем будущем продолжит приносить крупную прибыль. У Netflix впереди еще как минимум десятилетие господства. Но фильмы, предоставленные в Интернете, тоже не за горами, и в какой-то момент это станет большим бизнесом. Мы начали инвестировать 1–2 % от выручки в скачивание, и я думаю, что это фундаментально снизит наши расходы на рассылку. Мы хотим быть готовыми к появлению видео по запросу. Именно поэтому компания называется Netflix, а не DVD-by-Mail».
Netflix понимала, что если она действительно хочет предоставить самую удобную платформу для просмотра фильмов, ей необходимо найти способ быстрее доставлять развлечения в руки пользователей. Несмотря на то, что в начале 2000-х годов Интернет быстро развивался, скорость скачивания оставляла желать лучшего. В те дни мне требовалась целая ночь, чтобы скачать аудиоальбом с Napster. Фильм весит в 1000 раз больше, чем один из этих файлов. Но к 2005 году Интернет достиг того уровня, когда это стало возможным. Это событие помогло компании разработать общую стратегию на будущее:
1. Добиться успеха в DVD;
2. Лидировать в стриминге;
3. Расширяться по всему миру.
Поскольку компания Netflix уже работала в сфере онлайн-видео, она смогла понять, что людям это интересно. Интернет становился все быстрее, и компания ожидала, что все большее количество людей будут скачивать видео по запросу, а не оформлять подписку на DVD. С точки зрения стратегии это имело смысл – мгновенные развлечения, безусловно, удобны. Однако их предложение приняли не так уж и много людей. Почему?
Отступив назад и взглянув на ситуацию с точки зрения клиента, Netflix поняла, что единственными устройствами с доступом в Интернет в то время были ноутбуки и домашние компьютеры. Это был не самый удобный способ просмотра фильмов. Время от времени – да, но для постоянного пользования такой вариант не подходил. Большинство людей предпочитали смотреть фильмы на большом экране в кругу семьи и друзей. Чтобы занять лидирующие позиции на рынке потокового вещания, компания решила вплотную заняться этим вопросом: создать способ смотреть контент на любом устройстве.
