Поэтому Netflix создала собственное устройство, подключаемое к Интернету и к телевизорам. Они назвали его «Проект Гриффин». Компания потратила годы на разработку продукта, тестирование и проверку устройства. Все были воодушевлены. Затем, за несколько дней до запуска в 2007 году, Рид Хастингс разослал по электронной почте письмо с просьбой остановить производство. «Уничтожьте все», – велел он.
Потраченное время и деньги пошли прахом за несколько дней до запуска. Но почему?
Гастингс понял, что если он запустит аппаратное устройство, то не сможет сотрудничать ни с кем другим. Он будет заниматься аппаратным обеспечением, а не программным обеспечением или развлечениями. Это не входило в основную концепцию Netflix. Поэтому он сделал трудный выбор и решил остановить проект, даже когда он был так близок к завершению. И все потому, что он не соответствовал общей стратегии.
Вместо этого Netflix выделила проект «Гриффин» в отдельную компанию, которая сегодня известна как Roku. Затем компания приступила к поиску партнера с устройством, для которого можно было бы создать приложение. Они обратились к Microsoft, и через шесть месяцев Netflix был включен на более чем миллионе устройств Xbox. Такой ход позволил достичь цели и привлечь большее число пользователей потокового вещания.
История Netflix – это воплощение отличной стратегии, и нам повезло, что они открыто рассказали о ней, чтобы мы могли извлечь из нее уроки. Однако, даже имея такую стратегическую основу, компания все равно попала в ловушку. Почему? Легко отвлечься, как объяснил Гастингс в интервью The New York Times:
«После того как мы в конце концов выиграли битву с Blockbuster, я оглянулся назад и понял, что все эти вещи нас отвлекали. Они не помогли, а лишь навредили. Мы победили потому, что улучшили ежедневный сервис. Мы выросли благодаря этому опыту. Лучшее выполнение основной миссии – это путь к победе».
К счастью, компания поняла это раньше, и, вернувшись к своим стратегическим рамкам и основной миссии, смогла выбраться из ловушки разработки и остаться вне ее. На сегодняшний день Netflix остается одной из самых успешных компаний-разработчиков программного обеспечения. Как им удалось это сделать?
Во-первых, они сосредоточили компанию вокруг четкой концепции. Концепция менялась со временем по мере развития рынка. Сейчас видение Netflix таково: «Стать лучшей глобальной службой распространения развлекательного контента, лицензировать этот контент по всему миру, создавать рынки, доступные для создателей фильмов, и помогать создателям контента находить аудиторию». В концепции говорится не только о том, почему компания существует, но и о плане достижения цели. Это настраивает команду на правильный лад.
Затем Netflix самоорганизовалась вокруг ключевых результатов и стратегий, способных помочь достичь поставленных целей. Гибсон Биддл, который занимал должность вице-президента по продукту в Netflix с 2005 по 2010 год, рассказывает о том, как он выстроил команду вокруг общего руководства для оценки стратегии продукта. Вот их ориентир – «радовать клиентов и повышать прибыль трудновоспроизводимыми способами». Он определил принципы, которые позволят достичь этих целей и помогут Netflix реализовать концепцию с помощью ключевых инициатив (Таблица III–1), включая персонализацию, увеличение маржи, мгновенный доступ к контенту и простоту использования. Затем команды смогли изучить тактику достижения этих целей и обратить все внимание на ценность.
Сочетание концепции, целей и ключевых инициатив помогает создать систему, в которой Netflix может принимать решения относительно своих продуктов. Иногда эти решения непросты, как, например, убийство Roku. Netflix способна менять тактику или уничтожать идеи, потому что она берет на себя обязательства не за решения, а за результаты, которые эти решения приносят. Затем компания внедряет этот менталитет с помощью согласованно продуктовой стратегии, которая как раз и позволяет принимать решения.
Сила стратегической структуры, подобной той, которую использует Netflix, заключается в том, что она заставляет вас думать о целом, прежде чем присматриваться к деталям. Когда мы разрабатываем программное обеспечение, мы часто думаем о деталях и не обращаем внимания на общую картину. Какую функцию мы можем создать? Как мы можем ее оптимизировать? Когда она будет реализована? Если компания думает только на уровне функций, она теряет представление о результатах, которые эти функции могут принести. Все это и приводит к тому, что вы попадаете в ловушку.
В десятой главе я рассказываю о структурных элементах стратегии, начиная с общей картины концепции и далее по всей компании до деятельности команд. Мы поговорим о том, как хорошая стратегия выводит команды разработчиков на достижение нужных результатов.
Глава 10
Что такое стратегия
Был понедельник, и одна из команд, которую я обучала в Marquetly, собралась за столом в конференц-зале, планируя свой следующий эксперимент. Команда изучала, как увеличить количество пользователей своего продукта. Однако возникла проблема. Члены команды не были уверены, что конкретно мешает людям подписываться. Эта встреча должна была принести ответ на этот вопрос.
– Мы столкнулись с регистрационной воронкой. Мы видим, что люди отваливаются на третьем шаге. Нам нужно протестировать программу и понять, почему это происходит. Это наша цель на неделю. Как мы это сделаем? – спросила я команду, как раз в тот момент, когда технический директор зашел в зал и сел в кресло.
– Нужно как-то связаться с этими людьми, – предложил один из разработчиков. – Может быть, мы сможем обратиться к…
Его резко перебил технический директор:
– Я не понимаю, в чем заключается продуктовая стратегия.
– А я не понимаю, что вы имеете в виду, – ответила я. – Они пытаются диагностировать проблему и найти пути решения. У них есть цель. Они выявляют проблемы, связанные с ней.
– Нет, – возразил он. – У вас должна быть стратегия. К концу недели я хочу видеть документ со спецификацией, в котором расписано все содержание сайта, бэкенд, который вы хотите, и все, что вы собираетесь делать в течение следующих трех месяцев.
Я возразила:
– Как они могут сказать вам, что они будут делать, если они не уверены, зачем они это делают? Они не смогут разработать правильный продукт, пока не узнают, какую проблему они решают.
Техническому директору не нужна была стратегия. Ему нужен был план. Хорошая стратегия – это не подробный план. Это основа, которая помогает вам принимать решения. Слишком часто люди думают о стратегии продукта как о документе, состоящем из списка желаемых функций заинтересованных сторон и подробной информации о том, как эти функции будут реализованы. И они переполнены массой «жужжащих» слов, таких как платформа или инновации.
