Разговор о конечном состоянии продукта не является чем-то неправильным. Конечно, вы должны стремиться к цели. Однако это становится опасным, когда мы беремся за работу без валидации. Когда я спрашиваю людей, какова их стратегия, и они начинают перечислять свои задачи, я всегда задаю следующий вопрос: «Откуда вы знаете, что это правильное решение?» Чаще всего я не могу получить ответ или слышу: «Понятия не имею. Босс сказал – я разрабатываю».
Не желая останавливаться на достигнутом, я поднимаюсь на уровень выше и спрашиваю, почему команда создает этот продукт. В этот момент ответы становятся действительно интересными. Они ссылаются на исследования рынка или необходимость иметь функциональный паритет с конкурентами, а иногда функция является просьбой генерального директора. Часто я сталкиваюсь с другим ответом, который пугает меня еще больше: «Крупная консалтинговая компания посоветовала нам, что делать».
Компания может заплатить консультанту миллионы долларов, но это еще не гарантирует, что предложенные им функции – это правильное решение. Команды, которые выполняют план без сбора фактических данных, будут создавать бесполезные функции, которые не будут иметь значения для клиентов.
Словарь определяет стратегию как «план действий или политику, направленную на достижение главной или общей цели». Это определение, похоже, является общепринятой трактовкой стратегии в различных компаниях. Многие компании тратят месяцы на «стратегическое планирование» на следующий год, создавая всеобъемлющие и подробные планы задач, стоимость этих действий и доходы, которые они принесут. Часто это связано с процессом составления бюджета, когда команде нужно представить бизнес-кейсы и сроки.
Мыслить о стратегии как о плане – вот что приводит в ловушку разработки. Мы продолжаем добавлять новые функции, но не имеем возможности оценить, являются ли они правильными в целостном контексте нашей компании. Стивен Бангей, один из наиболее уважаемых лидеров в области стратегии, по-другому смотрит на эту концепцию. В книге «Искусство действия» он пишет:
«Стратегия – это развертываемая система принятия решений, позволяющая действовать с целью достижения желаемых результатов, ограниченных текущими возможностями и согласованных с существующим контекстом».
Хорошая стратегия должна выходить за рамки итераций функций и сосредотачиваться на высокоуровневых целях и концепции. Хорошая стратегия должна поддерживать организацию в течение многих лет. Если вы меняете стратегию раз в год или месяц, не имея на то веских оснований в виде данных или рынка, вы относитесь к своей стратегии как к плану, а не как к основе.
Глава 11
Стратегические пробелы
Изучая стратегию во многих организациях, Стивен Бангей обнаружил, что когда компании подходят к стратегии как к плану, они часто не достигают того, чего ожидали. Эта неудача происходит из-за действий, предпринимаемых для восполнения пробелов, существующих между результатами, планами и действиями. Эти разрывы в конечном итоге приводят к трениям в организации:
• Пробелы в знаниях;
• Пробелы в согласовании;
• Пробелы в результатах.
Пробелы в знаниях
Пробелы в знаниях (сх. 11.1) – это разница между тем, что руководство хотело бы знать, и тем, что компания знает на самом деле. Организации пытаются преодолеть этот пробел, предоставляя и требуя более подробную информацию.
Схема 11.1. Пробел в знаниях. Стивен Бангей. «Искусство действия»
Если вы как руководитель говорите себе: «О черт, это я», вы не одиноки. Именно эти слова вырвались из уст одного руководителя, когда я представила ему концепцию. Этот пробел, вероятно, является самым легкоузнаваемым из всех существующих.
Мы также наблюдали эту проблему у технического директора компании Marquetly. Он потребовал, чтобы мы изложили детали еще не проверенного продукта. Он хотел почувствовать себя более уверенным в том, что мы делали. Обилие информации не всегда полезно для высшего руководства. Вам нужно сосредоточиться на общении и запросе информации, достаточной для принятия решения.
Вместо того чтобы искать более подробную информацию, высшее руководство должно ограничиться определением и передачей стратегического замысла или целей бизнеса. Стратегические намерения объединяют в себе информацию о том, куда направляется компания и чего она хочет достичь, когда туда доберется. Стратегическое намерение направляет команду к тем результатам, которых хочет достичь компания.
В случае с Marquetly в то время было слишком много неизвестных моментов, чтобы составить подробный план. Компания все еще не понимала, почему пользователи не могли завершить регистрацию. Это была основная проблема, которую необходимо было понять, прежде чем найти правильное решение. Компании требовалось пространство для экспериментов и понимания причин, прежде чем она могла предложить, как решить возникшую проблему.
Представьте, что менеджер по продукту говорит вам следующее: «Я разрабатываю продукт, потому что он поможет увеличить поток клиентов, что, в свою очередь, приведет к увеличению доходов и выполнит приоритетную задачу. Я знаю, что мой продукт может привлечь людей. Мы также знаем, что есть проблема, но пока не уверены, в чем она заключается. Наш следующий шаг – обнаружить эту проблему, решить ее, а затем попытаться оптимизировать решение, чтобы увеличить количество привлеченных клиентов». Отличная речь. Такой менеджер должен внушать доверие. Но, к сожалению, обычно бывает наоборот.
Руководители все равно будут требовать более подробной информации. Часто это воспринимается как недостаток доверия, но обычно здесь кроется нечто большее. В каждой организации, где я сталкивалась с подобным руководством, история не являлась полной. Как правило, если отсутствует согласованность, тогда и цели команды не соответствуют общей концепции и стратегии компании. Именно этот пробел в согласовании вызывает потребность в большем и большем количестве информации.
Пробелы в согласовании
Пробел в согласовании, показанный на схеме 11.2, – это разница между тем, что делают люди, и тем, что руководство хочет, чтобы они делали (то есть достигали целей бизнеса). Организации пытаются заполнить этот пробел путем предоставления более подробных инструкций, хотя вместо этого они должны позволить каждому уровню в компании определить, как он будет достигать целей следующего уровня.
Схема 11.2. Пробел в согласовании. Стивен Бангей. «Искусство действия»
