Глава 12
Создание хорошей стратегии
Генеральный директор Marquetly добился больших успехов в создании продакт-команды. Он нанял отличного директора по имени Джен. Джен пришла из другой компании электронного обучения, специализирующейся на подготовке разработчиков. Она успешно масштабировала свою платформу и вышла на прибыльное IPO.
Я была рада, что Джен присоединилась к нашей команде. В последней компании, где она работала, она возглавляла работу по созданию стратегии. И теперь они принесла все эти знания сюда. В первую же неделю она начала замечать те же проблемы, что и я.
«Я обошла всех менеджеров в организации и спросила их, почему они работают над определенными вещами. Никто из них не смог мне ответить, – заметила Джен. – У них нет ни целей, ни направления. Они просто реагируют на запросы клиентов. Затем я обратилась к своим коллегам из руководящего состава и спросила их, что самое важное мы можем сделать как компания, – продолжила Джен. – Они все дали мне разные ответы. Совершенно очевидно, что мы не согласны с тем, какова наша стратегия и кем мы хотим стать как компания».
Бум. Она попала в точку – и всего через неделю Marquetly застряла в реактивном режиме. Она определяла приоритеты крупных проектов на основе запросов клиентов или контрактов. Она не думала стратегически, как развивать продукт.
К счастью, руководство компании Marquetly решило добиться единства взглядов, чтобы стать более мощной организацией. «Мы хотим лидировать на рынке, мы не хотим играть в догонялки», – сказал мне Крис, генеральный директор. Изначально он думал, что проблемы связаны с командами разработчиков. «Они медленно работают. Они халтурят». Крис был большим поклонником целей и ключевых результатов (OKR) и внедрил их во всей компании, но они были слишком ориентированы на показатели, а не на результат. «Разработать первую версию новой платформы для учителей» считалось его целью. А «выпустить к июню 2018 года» рассматривалось как ключевой результат. Они не были привязаны к какому-либо результату – ни в интересах бизнеса, ни в интересах клиента.
Мы размышляли о текущем стратегическом процессе компании и о том, как она достигала поставленных целей. Когда в ноябре компания приступила к ряду совещаний по вопросам планирования, каждый предоставил список функций, которые нужно разработать. Затем эти списки передваивались продакт-менеджерам, чтобы они могли оценить количество времени, необходимое коллегам-разработчикам для завершения работы над функциями. Далее информация доносилась до руководства. А уже на следующем этапе планировался бюджет и составлялся план.
Цели ставились и на уровне руководства, например по выручке, которую они обещали инвесторам, основываясь на выходе на корпоративный рынок. Также были установлены конкретные пользовательские показатели, чтобы иметь возможность измерять, продолжают ли люди пользоваться сайтом. Каждая часть организации что-то измеряла, и все же в течение последних нескольких лет компания не достигала целей. Цели по выручке тоже не достигались. Команды не могли реализовать некоторые из обещанных функций. Но что произошло?
Компания неправильно развертывала и создавала стратегию. Все признаки были налицо. Джен заметила их в первую же неделю работы. Руководящая команда сама определяла приоритеты работы, основываясь на собственных желаниях, а не на отзывах клиентов. Она реагировала на клиентов, которые кричали громче всех, вместо того чтобы оценить, соответствуют ли эти запросы стратегическим целям. Моральный дух компании упал, ввиду чего сотрудники перестали эффективно работать.
Поэтому компания решила измениться. Она решила создать и внедрить стратегию, которая будет работать в соответствии с современными методами продакт-менеджмента.
Хорошая стратегия должна состоять из двух частей: операционной структуры (способы поддержки повседневной деятельности компании) и стратегической структуры (способы реализации концепции посредством разработки продуктов и услуг). Многие компании путают эти две структуры и рассматривают их как одну. Хотя обе эти системы важны, правильное понимание стратегических рамок необходимо для разработки эффективных продуктов и услуг. Именно об этом мы поговорим в следующих главах, поскольку это напрямую влияет на управление.
Стратегические рамки приводят стратегию и концепцию компании в соответствие с продуктами, которые разрабатывают команды. Наличие правильного видения компании и продуктов соответствующим стратегическим рамкам помогает компаниям избежать сложностей в планировании и исполнении. Те компании, которые ежегодно заняты созданием новых концепций и стратегий, слишком много думают о краткосрочной перспективе и недостаточно планируют будущее.
Возможно, эта картина вам очень знакома. История повторяется из года в год. В ноябре компания впадает в режим паники, бегая, как курица с отрубленной головой, пытаясь предсказать будущее. Доходы, обязательства перед акционерами, бюджет – все это фиксируется. Список функций, которые необходимо создать, складывается в подробные диаграммы Ганта. А потом наступает 1 января, и все приступают к работе. Они работают в течение года, достигают срока (31 декабря), а затем останавливаются, чтобы принять следующую стратегию.
Повторяя подобные действия из года в год, вы не оставляете места для долгосрочных проектов и стратегий. Привязка бюджетирования, стратегии и разработки продуктов к искусственному годовому временному циклу приводит лишь к отсутствию целенаправленности и последовательности действий. Вместо этого компаниям следует постоянно оценивать, где они находятся и какие меры необходимо принять. И только потом уже финансировать эти решения.
Подумайте об основных видах работ, которые вы выполняете, как о ставках. Хенрик Ниберг, бывший консультант компании Spotify, объясняет, что они мыслили именно так. В своей работе компания использует нечто под названием DIBBs, что расшифровывается как Data, Insights, Beliefs, and Bets (данные, факты, убеждения и ставки). Первые три составляющие – данные, факты и убеждения – обеспечивают работу, называемую ставкой. Концепция, согласно которой инициативы рассматриваются как ставки, является мощной, поскольку она устанавливает совершенно иной тип ожиданий.
Spotify поддерживает инновации, не устанавливая мандаты на то, что нужно производить с точки зрения высшего руководства. Руководители дают сотрудникам свободу действий для участия в хакатонах и реализации идей. Они создают среду, где безопасно пробовать что-то новое, но и так же безопасно терпеть неудачи. Высшее руководство готово принять неопределенность в отношении желаний клиентов. Они приветствуют эксперименты и инновации, а также способность быстро скорректировать курс, если это необходимо.
Когда стратегия хорошо понятна, разработка продукта и управление тоже синхронизируются. Стратегия компании определяет деятельность команд, а результат их действий определяет направление развития компании. Это должен быть циклический процесс в рамках всей организации, в ходе которого информация передается вверх, вниз и в разные стороны, чтобы обеспечить согласованность и понимание.
