Компания Kodak делала хорошие шаги в попытке внедрить инновации, но ее организация мешала ей в этом. Компания была скорее реактивной, чем стратегической, слишком долго ожидая ответа на угрозу. Изолировав небольшую команду в лаборатории инноваций, она не выделяла достаточное количество людей для размышлений о будущем бизнеса.
Несмотря на то, что наша команда практиковала процесс открытия продукта с правильным подходом, мы находились в изоляции, условном бункере, отделенные от инновационного центра без надлежащих ресурсов, чтобы полностью реализовать то, что мы открыли. Чтобы воплотить в жизнь любой из наших планов, компании Kodak нужно было получить бюджет (что она могла сделать только через шесть месяцев во время ежегодного обзора). Философия организации не настроилась на успех в мире быстрых инноваций, который возник в начале 2000-х годов.
Многие компании находятся в опасности стать такими же, как Kodak, но этой участи можно избежать, приняв мышление, ориентированное на продукт. На протяжении всей книги я рассказывала о том, что необходимо для хорошей практики управления продуктом. Мы говорили о важности наличия правильных ролей с правильными людьми, а также о поддержке их хорошей продуктовой стратегией. Затем мы подробно остановились на том, как процесс управления продуктом может раскрыть возможности для реализации стратегии.
Однако одних этих процессов недостаточно, чтобы выбраться из ловушки. Как мы видели на примере компании Kodak, вы можете прилагать усилия, чтобы понять своих клиентов и проводить хорошие исследования, но без организации, поддерживающей эти усилия, их будет слишком мало и слишком поздно. Чтобы по-настоящему выбраться из капкана, вам необходимо стать организацией, ориентированной на продукт как на уровне мышления, так и на практике. В этом разделе рассматриваются критические компоненты организации, которые вам необходимо изменить, такие как коммуникация, культура, политика и вознаграждения.
Глава 20
Коммуникации, нацеленные на результат
На очередном ежеквартальном бизнес-обзоре Карен рассказала о достижениях команды: – В этом квартале нам удалось запустить программное обеспечение для редактирования видео и добавить на сайт 150 новых курсов в ключевых областях, интересующих наших пользователей. С момента запуска мы наблюдаем увеличение коэффициента приобретения с 15 до 25 %, а число пользователей, остающихся на сайте, выросло до 60 %. Мы находимся на пути к достижению поставленных целей. Благодаря дополнительным усилиям других команд по реализации этого стратегического замысла мы достигнем цели раньше – в течение полутора лет.
Группу высшего руководства впечатлила проделанная работа. За прошедший год в компании многое изменилось, и она уже начала ощущать преимущества.
За год до этого Marquetly была классическим примером компании, застрявшей в ловушке разработки. Она была ориентирована на проекты, создавала команды для решения любых задач, которые ставил в приоритет генеральный директор. В организации не было менеджеров по продукту. Команды никогда не общались с клиентами и получали вознаграждение за поставку готового программного обеспечения. Эти качества начали исчезать, и на смену им пришло мышление, ориентированное на клиента и результат. Компания еще не закончила свой путь превращения в организацию, ориентированную на продукт, но она находилась на верном пути. Крис, генеральный директор, был рад видеть прогресс.
– Это потрясающе! – сказал он мне, когда мы встретились после ежеквартального совещания. – Я не знал, чего ожидать, но я определенно вижу прогресс. Раньше нам было трудно, и я знаю, что у нас еще есть недочеты, которые нужно устранить, но я вижу, почему такой способ работы имеет смысл.
– У вас все получается, – заверила я Криса. – Многие компании даже не достигают того уровня, на котором вы сейчас находитесь. У вас есть все необходимое. Команда высшего руководства – включая вас – понимает результаты. Вы понимаете цель и видите преимущества в согласовании стратегии. Обычно именно в таких случаях компании попадают в ловушку. Они недостаточно терпеливы, чтобы увидеть результат, поэтому вместо этого они оценивают прогресс по количеству разработанных функций.
– Не буду лукавить, – сказал он. – Честно говоря, я немного нервничал. Однако встречи, в ходе которых мы обсуждали прогресс, очень помогли. Я думаю, нам нужно работать над тем, чтобы проводить их чаще. Так мы будем лучше понимать цель, результат и деятельность компании.
– Это прекрасная идея. Мы можем выровнять график совещаний, чтобы итоги обсуждались на нужном уровне, для нужных людей, в последовательные сроки. Каждый сможет видеть прогресс и то, что необходимо сделать.
Если и есть основная причина, по которой, насколько я видела, компаниям не удается осуществить переход на другой тип управления, то это отсутствие поддержки со стороны руководства. Руководители хотят достичь результатов, но в конце дня они по-прежнему измеряют успех по количеству готовых функций. Но почему? Конечно, всегда приятно видеть, как дело движется и на уровне руководства, и на уровне команды. Люди хотят чувствовать, что они чего-то добиваются. Ставить галочки в графах законченной работы очень приятно. Однако не стоит забывать, что это не единственный показатель успеха. Поэтому нам нужны другие способы, которые помогут общаться и говорить о прогрессе на разных уровнях.
Без обзорных совещаний Крис раздражался, потому что не мог глубже понять ход процесса. Большинство руководителей похожи на Криса, поэтому важно обращаться к каденции, чтобы обсуждать прогресс на каждом уровне организации.
Каденции и коммуникация
Наглядность в организациях является ключевым фактором. Чем лучше руководители понимают, на каком этапе находятся команды, тем больше они будут отступать назад и позволять командам выполнять поставленные задачи. Помните стратегические пробелы из главы 11? Чем чаще вы пытаетесь скрыть свой прогресс, тем шире становится пробел в знаниях. Руководители будут требовать больше информации и начнут ограничивать вашу свободу в исследованиях. Если вы сохраняете прозрачность, вы обретете больше самостоятельности.
Многие компании возвращаются к плохим привычкам, потому что они не поняли, как последовательно информировать о прогрессе. Когда руководители не видят прогресса в достижении целей, они быстро возвращаются к старым методам.
Нам необходима коммуникационная стратегия. Помните о четырех уровнях стратегии: концепция, стратегическое намерение, инициативы и варианты. Каждый из них находится на разных временных горизонтах, и о прогрессе в их реализации следует сообщать соответствующим образом.
Большинство компаний, с которыми я работала, проводят несколько основных встреч для оценки прогресса и принятия стратегических решений на уровне продукта:
• ежеквартальные бизнес-обзоры;
• обзоры продуктовых инициатив;
• обзоры релизов.
Во время ежеквартальных бизнес-обзоров группа высшего руководства, состоящая из руководителей высшего звена, должна обсуждать прогресс достижения стратегических целей и результатов финансового характера. Это включает в себя анализ доходов за квартал, отток клиентов и затраты, связанные с разработкой или операциями. Главный директор по продукту (CPO) и его вице-президенты отвечают за информирование о том, как результаты продуктовых инициатив способствуют реализации стратегических целей, как это сделала Карен в Marquetly. На совещании могут быть представлены новые стратегические цели, однако определение приоритетности продуктовых инициатив или их детального рассмотрения не происходит. Это то, для чего предназначен обзор продуктовых инициатив.
