В этом и заключается суть клиентоориентированности – поставить себя на место клиентов и спросить: «Что сделает клиента счастливым и продвинет бизнес?» В начале книги мы говорили о том, что управление продуктом – это обмен ценностями. Ориентированность на клиента позволяет вам выяснить, какие продукты и услуги будут соответствовать этой ценности на стороне клиента.
Еще одна компания, которая понимает важность ориентации на клиента, – это John Deere, организация по производству сельскохозяйственной техники, расположенная в штате Айова. Когда я брала интервью у одного из менеджеров, Кевина Зайдла, он рассказал мне, что директор поощряет команду активно взаимодействовать с клиентом. «Они знали, что мы, программисты, не являемся экспертами в области сельского хозяйства. Разработчики и понятия не имеют, что в сортах кукурузы есть разница. Поэтому они поощряют нас выходить и смотреть, как работают наши фермеры в реальной жизни».
Компания направляет сотрудников на функционирующую ферму, расположенную в нескольких милях от офиса. Это настоящая, действующая ферма с оборудованием, которое люди могут опробовать, прежде чем принять решение о покупке. Инженеры и продакт-менеджеры также выезжают туда, чтобы больше узнать о сельском хозяйстве. В компании также есть люди, которые занимаются фермерством ради развлечения. Многие из команды разработчиков программного обеспечения проводят пятницы, помогая им перелопачивать урожай.
Однако истинный признак приверженности компании такому методу работы проявляется тогда, когда наступают трудные времена. Зайдл объяснил, что даже когда экономические времена были тяжелыми, ему всегда разрешали посещать клиентов.
Вот что значит быть клиентоориентированным: знать, что самое важное – это понимать клиентов. Это является основой того, что значит быть ориентированным на продукт.
Вы можете сосредоточиться на результатах, а не на выходе, иметь правильных людей на правильных должностях, следовать инструкциям по созданию хорошего процесса развертывания стратегии, убедиться, что у вас есть правильная структура и политика, и все равно не избежать ловушки. Это потому, что выбраться из нее можно не только путем соблюдения правил, но и путем целого организационного изменения.
Глава 25
Marquetly: компания, ориентированная на продукт
Потребовалось еще несколько лет, чтобы Marquetly полностью выбралась из ловушки. Многие из ее сотрудников долгое время работали, ориентируясь на результат. Поначалу люди не верили в новый способ работы, но когда в течение следующих нескольких лет стали поступать результаты, с цифрами стало трудно спорить. Компания Marquetly смогла реализовать стратегические намерения, увеличив доходы на корпоративном и индивидуальном рынках. Это, в свою очередь, привело к тому, что за очень большую сумму ее приобрела крупная образовательная компания.
Marquetly продолжала расставлять приоритеты, пока не достигла поставленных целей. Временные рамки годового бюджетирования и создания стратегии исчезли. Вместо этого компания использовала подход, ориентированный на инвестиции, ежегодно выделяя бюджет на стратегии роста и финансируя инициативы, которые команды разработчиков подтверждали экспериментами и исследованиями. В итоге компания Marquetly на ранних этапах достигла многих своих целей. Это позволило ей сосредоточиться на том, что было действительно важно для достижения цели.
Marquetly добилась успеха, потому что у нее был руководитель, который понимал, что изменения начинаются с него. Крис знал, что если он сам не примет мышление, ориентированное на результат, клиентов и спокойное отношение к неопределенности, то никто другой в организации этого не сделает. «Как я могу ожидать, что остальная часть компании изменится, если я сам этого не хочу?» – сказал он мне еще в самом начале.
Несмотря на то что поначалу ему было трудно адаптироваться, он упорствовал, потому что верил в успех. Одна из самых больших ошибок, которую совершают компании при переходе на новый уровень, заключается в том, что руководство считает, будто меняться должны все остальные, а не они.
Крис прислушался ко всем советам. Он окружил себя умными руководителями, такими как Джен, а затем доверил команде достижение результатов. Они привлекли более опытных специалистов для обучения младших сотрудников. Криста и ее команда стали легендой, о которой рассказывали в организации и пересказывали новым сотрудникам, чтобы те научились мыслить нестандартно.
Криста довольно быстро поднялась по карьерной лестнице в Marquetly. Когда компания была приобретена, ее повысили до вице-президента, отвечающего за изучение новых направлений бизнеса в более крупной образовательной компании. Перенести ее экспериментальный образ мышления в гораздо более крупную компанию было нелегко, но с повышением в должности появилось больше возможностей и полномочий, чтобы изменить отношение людей к разработке продуктов.
Команда Marquetly смогла выбраться из ловушки, внедрив ориентированный на клиента отдел продакт-менеджмента и поддержав их правильной стратегией, а затем предоставив им возможность экспериментировать с безопасностью и политикой. Сосредоточившись на результатах, а не на показателях, компания смогла их достичь.
Выбраться из ловушки возможно, но это требует времени и усилий. Это не то, чего можно легко достичь за год. Для этого нужно не только изменить методы работы, но и мышление организации. Для этого необходимо участие каждого сотрудника, начиная от главных директоров и заканчивая менеджерами в командах. Прочтение этой книги – ваш первый шаг. Создание полнофункциональной продуктовой организации станет вашим первым прыжком.
Заключение
Как избежать ловушки и стать компанией, ориентированной на продукт
Меня недавно спросили: «Чему самому важному вы научились за время своей карьеры?»
Я была немного озадачена. Дело в том, что я научилась не чему-то одному, а многим вещам, которым мне нужно было обучиться на разных этапах карьеры. Когда я только начинала работать менеджером, мне нужно было научиться смирению. Я поняла, что моя роль заключалась не в том, чтобы генерировать большие идеи, а в том, чтобы уничтожать плохие. Мне нужно было научиться быть скромной и заручиться поддержкой команды. Эксперименты научили меня силе данных. Данные всегда побеждают любое мнение.
Когда я перешла на более высокие должности, я поняла, что наличие хорошей стратегической основы развивает компанию. Но если же вы не будете оценивать успех по результатам, вы никогда их не достигнете. Я не раз видела, как компании разваливались под тяжестью плохой стратегической основы.
Став консультантом, я узнала о силе личностей в организации. Люди всегда будут мешать хорошему продукту. Даже если это лучшая идея для компании и бизнеса, но при этом она не соответствует личным планам вышестоящего руководства, она может никогда не обрести форму. Чтобы снизить этот риск, необходимо глубоко понимать, что движет людьми, и знать, как можно учесть их личные мотивы.
