Одновременно с тем предприятия сталкиваются с собственными ограничениями. Чтобы реализовать максимальную ценность, организации должны иметь правильных людей, правильные процессы, правильную политику, правильную стратегию и правильную культуру. И хотя многие ограничения и влияния со стороны клиента находятся вне нашего контроля, предприятия все же имеют полный контроль над собственными ограничениями и над тем, как они с ними справляются. Когда эти ограничения сжимаются слишком сильно, ценность приносится в жертву с обеих сторон системы.
Например, многие компании придерживаются настолько жесткого процесса разработки, что у них не остается возможности экспериментировать. Каждый раз, когда я начинаю новый тренинг или семинар, я говорю продакт-менеджерам: «Поднимите руку, если вы вернулись и выполнили итерацию, выпустив последнюю вашу программу». Обычно руку поднимают 15–20 % людей. Мой следующий вопрос: «Откуда вы знаете, что программа успешна?» Ответы обычно сводятся к соблюдению сроков и завершению работы с кодом без ошибок.
Это и есть яркий пример компании, нацеленной на показатель, а не на продукт. Показатель – это то, что легко измерить: количество продуктов или функций, количество релизов или скорость работы команд разработчиков. Результат – это то, что получается, когда мы наконец предоставляем эти функции клиенту и решаем его проблемы. Истинная ценность реализуется в результатах как в бизнесе, так и среди потребителей.
Тем не менее большинство компаний, с которыми я сталкиваюсь, застряли в режиме показателей. И эти показатели они безостановочно стремятся увеличить. Процесс работы ограничивается сроками и необходимостью разработать большее количество функций. Сотрудников мотивируют премиями, лишь бы они работали быстрее и создавали все больше и больше. Политика существует для того, чтобы подтолкнуть команды к написанию большего количества кодов или выпуску большего количества функций, а усилия (например, общение с клиентами) рассматриваются как пустая трата времени.
Большинство компаний не осознают пагубного влияния этих факторов на ценность, и все потому, что они не измеряют результат своих действий. Они теряют связь со стратегией и попадают в ловушку.
Чтобы действовать и мыслить стратегически, нам нужно перестать оценивать команды по количеству разработанных функций. Вместо этого мы должны измерять ценность продукта и награждать команду за достижение результатов, столь необходимых для бизнеса и пользователей. И только потом мы должны следить за показателями.
Глава 3
Проекты и продукция, продукция и услуги
Переход к стратегическому мышлению требует изменения подхода к разработке продукции. Многие компании работают по проектной системе. Они определяют объем работы, устанавливают сроки и этапы, а затем велят команде приступать. Когда проект завершен, они переходят к следующему. Многие из этих проектов имеют собственные показатели результатов, однако согласованная стратегия при этом отсутствует.
В настоящее время существует множество методов, которые способствуют развитию мышления, необходимого для работы с проектами: PRojects in Controlled Environments (PRINCE2), Project Management Institute и Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Компании, застрявшие в ловушке, обычно путают их с методологией продакт-менеджеров.
Чтобы разобраться в продакт-менеджменте и понять, чем он отличается от проджект-менеджмента, сначала нужно определить, что такое продукт и почему он важен.
Продукт, как я уже говорила, является носителем ценности. Он доставляет эту ценность клиентам и пользователям, не требуя от компании каждый раз создавать что-то новое. Это может быть оборудование, программное обеспечение, потребительские товары или любые другие артефакты, где не требуется вмешательство человека для доставки ценности. Microsoft Excel, детское питание, Tinder, iPhone – все это продукты.
Услуги, в отличие от продуктов, доставляют ценность пользователю посредством человеческого труда. Организации, основанные на услугах, – это дизайнерские агентства, которые создают логотипы или бренды для предприятий, или бухгалтерские компании, где сотрудник занимается налогами. Услуги могут быть «продуктизированными» (их предоставляют по одной и той же цене для каждого клиента, но обязательно при помощи людей) и «автоматизированными» (их оказывает созданная человеком программа).
Зачастую компании с целью обеспечения ценности используют сочетание продуктов и услуг. Например, многие организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, используют «облачную» модель, то есть устанавливают программное обеспечение непосредственно на компьютеры пользователей, а для установки, настройки и конфигурирования привлекают специалистов по обслуживанию. Любые услуги или продукты, необходимые для успеха, должны быть оптимизированы как единая система, чтобы увеличить поток ценности для пользователя.
Именно здесь на помощь приходят проекты. Проект – это отдельный объем работ с конкретно поставленной задачей. Обычно он включает в себя срок выполнения, этапы и цели, которые должны быть достигнуты. Когда проект завершен, а результат получен, вы переходите к следующему проекту. Тактика является неотъемлемой частью разработки продукта, однако менталитет мышления, ограниченный лишь одними проектами, может нанести ущерб.
Продукт – это то, что нужно взращивать и доводить до зрелости. Это занимает много времени.
Когда вы создаете функции для улучшения продукта, вы вносите вклад в общий успех. Улучшение функций – это проект, но ваша работа не заканчивается вместе с достигнутой целью. Вам необходимо продолжать итерации, разрабатывая новые проекты, чтобы достичь общего результата и добиться успеха.
Вот почему концепция продакт-менеджмента и наличие менеджеров по продукту имеют для компаний весомую значимость. Требуется дисциплина, чтобы перейти от реализации проекта к реализации продукта. Компании, которые оптимизируют продукт с целью увеличения его ценности, называются организациями, нацеленными на продукт. Для таких предприятий характерен рост, расширение с помощью программного обеспечения, оптимизация, необходимая для достижения желаемых результатов.
Глава 4
Организация, нацеленная на продукт
Нацеленные на продукт организации понимают, что успех продукта – это основной фактор роста и ценности компании. Они расставляют приоритеты, организуют и разрабатывают стратегии, ориентируясь на этот успех. Именно такая тактика позволяет им выбраться из ловушки.
Но что, если вы не нацелены на результат? В чем тогда ошибка? Многие компании, вместо того чтобы направить силы на свой продукт, руководствуются продажами, концепциями или технологиями. Все эти способы организации способны привести вас в капкан.
Компании, ориентированные на отдел продаж
Компании, ориентированные на отдел продаж, позволяют контрактам определять стратегию продукта. Помните мой пример с платформой данных, которая имела целых 30 функций, но при этом никто ими не пользовался? Вот этой компанией управлял отдел продаж. Стратегии и руководство определялись тем, что было обещано клиентам, без привязки к общей стратегии.
