Опережающим индикатором называется показатель, который позволяет заранее спрогнозировать важный результат, но при этом на него можно повлиять. И наоборот, запаздывающий индикатор отражает конечный результат, после того как он уже достигнут.
Чтобы понять разницу между двумя индикаторами, представьте, что вы бросили работу и стали заниматься изготовлением и продажей свечей. Ваша цель — за первый год получить доход, равный вашей зарплате за соответствующий период времени. Сумеете ли вы добиться успеха за двенадцать месяцев, зависит от многих факторов: от того, сколько свечей вы способны изготавливать за неделю, насколько популярен ваш интернет-магазин, как часто вы торгуете на уличных фестивалях, фермерских рынках и в других местах массового скопления людей. Ни один из перечисленных показателей по отдельности не ответит на вопрос, сумеете ли вы заработать за год достаточно для того, чтобы ваш доход сравнялся с годовой зарплатой, которую вы получали. Но они могут помочь вам отслеживать эффективность соответствующих драйверов дохода на протяжении года.
В приведенном примере годовая зарплата представляет собой запаздывающий индикатор; это цель, к которой вы стремитесь. Темпы производства, посещаемость сайта и участие в мероприятиях, напротив, являются опережающими индикаторами; это повседневные действия, которые, по вашему мнению, должны дать желаемый результат.
На первый взгляд разница между опережающими и запаздывающими индикаторами может иметь значение лишь для специалистов. Но это не так. На самом деле она наглядно объясняет, для чего вообще нужны количественные показатели.
Собирая данные о своих действиях и результатах, которых надеемся достичь, мы начинаем идентифицировать важнейшие опережающие индикаторы, или драйверы, успеха. Их правильный выбор может оказаться судьбоносным не только для организаций, но и для индивидов, желающих оптимизировать свою деятельность. Если вам известно, какие опережающие индикаторы предсказывают успех, то вы можете максимально сосредоточиться на них.
Ранее мы рассмотрели статистические показатели, пролившие свет на слабые места в игре Роджера Федерера. Но эти же данные указывают и на некоторые замечательные возможности. Например, одна из них (и на нее, конечно, обратила внимание команда теннисиста) связана с тем, что на подаче Федерера розыгрыш первого очка имеет особую важность. По статистике, если именно Роджер берет в гейме первое очко, то его шансы на победу взлетают до ошеломляющих 97 процентов.
Как и у Федерера, у всех нас имеются опережающие индикаторы в повседневной жизни, их только нужно обнаружить.
Предположим, ваша цель — открыть какой-нибудь побочный бизнес, чтобы заниматься им по вечерам и в выходные, не бросая основную работу. Чтобы воплотить мечту в реальность, вы с умом выбираете набор показателей для ежедневного мониторинга: количество минут в день, затрачиваемое на развитие бизнеса, а также контроль за множеством ежедневных поведенческих привычек, включая сон, физические упражнения и питание.
Что вы можете обнаружить по прошествии месяца сбора данных? Многое. Например, вы можете заметить, что у вас намного больше сил для ведения бизнеса в те дни, когда вы спали не менее семи часов, утром совершили пятнадцатиминутную пробежку и на обед ограничились низкокалорийным блюдом. Все эти параметры представляют собой опережающие индикаторы успешного дня, которые теперь можно сознательно планировать.
Эксперт по продуктивности Кэл Ньюпорт определил собственный опережающий индикатор — часы непрерывной концентрации. Он вручную подсчитывает их на листе бумаги, потому что одним из самых главных индикаторов личной производительности считает способность работать, не отвлекаясь на другие дела. Ньюпорт признает, что существует еще одно преимущество таких вычислений: «Если цифра оказывается маленькой, это заставляет активнее искать время для сосредоточения».
В конечном счете поиск опережающих индикаторов — это создание управляемых предпосылок для успеха. Чем точнее вы определите контролируемые аспекты поведения, ведущие к желаемому результату, тем выше будут ваши шансы поднять эффективность и достичь поставленных целей.
И все это начинается с одного действия — отслеживания показателей.
Как не следует измерять успех
Что чувствуешь, когда открываешь собственный бизнес?
Если вы спросите об этом группу предпринимателей, то обнаружите на их лицах самый широкий спектр эмоций. Для одних начать свое дело — это момент гордости, знаменующий огромное личное достижение, для других данное событие сопровождается парализующей неуверенностью и мучительным страхом.
Однако практически для каждого из них опыт становится незабываемым.
Но только не для Дэвида Дугласа. Когда в 2013 году он узнал, что является владельцем компании, занимающейся ландшафтным дизайном, новость стала для него настоящим шоком. Ему вообще об этом ничего не было известно. Когда же Дуглас обнаружил, что на нем числится еще и фирма по ремонту домов, он понял, что произошла какая-то ошибка.
Дуглас стал одной из первых жертв скандала с мошенническими счетами Wells Fargo — корпорации, которая потерпела крах из-за одержимости показателями. Все началось с того, что руководители этого базировавшегося в Калифорнии финансового учреждения начали оказывать давление на своих сотрудников с целью максимально повысить один из показателей эффективности в ущерб всему остальному. Данный показатель — количество продуктов, проданных каждому покупателю.
В конце 1990-х годов аналитики компании обнаружили, что чем больше счетов открыто у клиента, тем большую прибыль он приносит. Это открытие кардинально изменило стратегию корпорации. Отныне Wells Fargo не будет расти исключительно за счет привлечения новых клиентов. Вместо этого компания сосредоточилась на продаже гораздо большего количества продуктов постоянным покупателям.
Что же происходит, когда организация начинает заниматься оптимизацией одного показателя? В случае Wells Fargo ответ следующий: компания преуспевает, но теряет из виду моральные ориентиры и финансовые цели.
Чтобы гарантировать полную приверженность разбросанных по всему миру представителей компании достижению поставленной цели, руководители Wells Fargo разработали определенные квоты. Каждый сотрудник должен продать не менее четырех банковских продуктов не менее чем 80 процентам клиентов. Это минимальное требование. Фактическая цель была гораздо выше. Руководство даже придумало слоган, чтобы сотрудники никогда не забывали о своей главной задаче. Общение с клиентами отныне называлось не консультированием. Теперь там говорили «штурмовать восьмерку» (going for gr-eight).
Помимо установления четких целей продаж, непрерывно отслеживалась производительность труда сотрудников. Каждый день в 11:00, 13:00, 15:00 и 17:00 региональные менеджеры по всей стране сравнивали показатели продаж по конференц-связи. Лучшим работникам расточали похвалы, а худшие подвергались насмешкам и угрозам.
Со временем менеджеры научились делать все возможное для того, чтобы избегать унижений и снизить давление. Вскоре некоторые сотрудники вынуждены были работать внеурочно, чтобы достичь нужных показателей. Другие умоляли членов своих семей, соседей, друзей открывать счета. Известен по крайней мере один случай, когда сотрудник Wells Fargo открывал многочисленные счета на бездомных с целью набрать необходимое количество людей.
