Такое напряжение не могло долго оставаться без последствий. Компания Wells Fargo оттолкнула клиентов слишком агрессивной тактикой продаж, да и персонал оказался полностью деморализованным. Заглянув в любой день в какой угодно офис, вы увидели бы, что кто-то плачет у себя за столом, кого-то рвет в туалете, а кто-то убегает с совещания в приступе паники. Одна сотрудница призналась, что выпивала дезинфицирующее средство для рук перед тем, как звонить потенциальным клиентам, — это помогало ей успокоиться. «Нам постоянно грозили, что мы закончим свою карьеру в McDonald’s», — сказала в интервью Los Angeles Times бывший менеджер филиала. Она тоже бесплатно работала по выходным.
В конце концов некоторые сотрудники, оказавшись в безвыходной ситуации, попробовали решить проблему по-своему, путем открытия фальшивых счетов. Вот так появились клиенты вроде Дэвида Дугласа. Его фиктивные предприятия были открыты сотрудниками Wells Fargo, которые совершенно не беспокоились о том, что это ухудшит кредитную историю мужчины или что со временем ему придется выплачивать все большие штрафы банку. Они думали только об одном: как выполнить установленные квоты и сохранить работу.
До сих пор в этой главе мы рассматривали преимущества использования количественных показателей для отслеживания работы. Но было бы неправильно полагать, что такие показатели всегда приносят только пользу. Иногда цифры могут сбить с правильного пути, как это произошло с Wells Fargo
[7].
У психологов есть термин для обозначения истерии, охватившей офисы Wells Fargo, — суррогация, или синдром замещения. Это происходит в том случае, когда люди в погоне за цифрами забывают о результате, который необходимо достичь с их помощью.
Показатель становится суррогатом, самоцелью.
Узнав о суррогации, вы начинаете замечать ее повсюду. Суррогация — это причина, по которой автосалоны готовы предложить вам скидку в последний день месяца. Суррогация — это причина, по которой бейсболисты с высокой результативностью предпочитают пропустить финальную игру сезона. Суррогация — это причина, по которой многие из нас начинают ходить по кругу, чтобы шагомер зафиксировал пройденные десять тысяч шагов.
Во многих случаях суррогация представляет собой естественное следствие погони за показателями. Потому что цифры являются мощной движущей силой, которая зачастую ограничивает кругозор, даже когда показатели касаются нас самих.
Три секрета ведения учета
Риск потерять из виду общую картину — это лишь одна из множества потенциальных ловушек при отслеживании показателей. Перечисление всех возможных займет целую книгу. Так что давайте остановимся на нескольких методах, позволяющих избежать контрпродуктивных показателей и разработать наилучший способ ведения счета.
Первый способ самый очевидный — выбрать несколько показателей. В Wells Fargo допустили фатальную ошибку, сосредоточившись на одном показателе. Каждый раз, когда вы фокусируетесь на одном показателе, увеличивается вероятность того, что его оптимизация пойдет в ущерб другим важным факторам.
Второй способ — достичь баланса между выбранными типами показателей. Примером такого баланса является отслеживание как поведения, так и результатов. Для некоторых людей существует соблазн сосредоточиваться только на поведении, поскольку его легко контролировать, но не на результатах. Это неправильно. Единственная возможность обнаружить опережающие индикаторы — отслеживать как действия, так и результаты, чтобы потом, двигаясь в обратном направлении, выявить скрытые драйверы.
Другой пример баланса касается временны́х ограничений. Идеальный метод ведения счета учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Это особенно важно в случаях, когда для достижения цели требуется много времени. Легко впасть в уныние, если для реализации проекта необходимы недели, а то и годы. Отслеживание краткосрочных результатов упрощает задачу оценки достигнутого прогресса и вместе с тем позволяет сохранять мотивацию для достижения долгосрочных целей.
Вот почему в отделах сбыта, имеющих дело с длинным циклом продаж, менеджеры не ограничиваются учетом завершенных сделок. Они также отслеживают количество потенциальных клиентов, число полученных запросов и сделанных предложений — все это краткосрочные показатели, которые влияют на итоговую цифру завершенных сделок. Точно так же многие авторы не смотрят на количество опубликованных статей или книг, а подсчитывают, сколько слов ежедневно написали.
Если вы слишком сосредоточены на краткосрочных результатах, забывая о долгосрочных, это тоже неправильно. На Нью-Йоркской фондовой бирже можно видеть, как многие организации жертвуют десятилетиями успеха во имя благоприятных квартальных отчетов. В большинстве случаев, когда частная компания приобретает публичный статус, ее руководство оказывается под сильнейшим прессингом: чтобы удерживать курс акций, необходимы хорошие краткосрочные результаты, поэтому долгосрочные инвестиции становится все сложнее оправдывать.
Третьим примером баланса является выбор как желательных, так и нежелательных показателей. Недостаточно отслеживать только положительное поведение и результаты. В идеале учитывать нужно как то, что хочется улучшить, так и то, что хочется минимизировать.
Нежелательные показатели особенно ценны в том случае, когда отражают нечто большее, чем просто результат, противоположный необходимому. При правильном использовании они раскрывают новую информацию о конкретных аспектах работы, которые нужно улучшить. В элитных ресторанах, например, многие шеф-повара следят за не-съеденными продуктами, оставленными на тарелках после каждой смены блюд. Это помогает им понять, какие ингредиенты оказались менее удачными. Анализируя то, что не пользуется успехом у клиентов, можно получить представление о том, что следует улучшить.
Другая важная функция нежелательных показателей заключается в возможности использовать их в качестве ограждения, защищающего от чрезмерного влияния желательных показателей. Бывший директор Intel Эндрю Гроув, первопроходец в деле использования количественных методов оценки эффективности и результативности, подход которого оказал влияние на целое поколение руководителей Кремниевой долины, полагал, что каждый показатель может вызвать обратную реакцию. Гроув ввел важное правило: каждый показатель должен иметь парный показатель, способный компенсировать неблагоприятные последствия первого показателя.
