По правде говоря, действия незрелых, неопытных и неуверенных руководителей часто идут в разрез с этим парадоксом.
Я сам нарушал правила игры, чтобы избежать конфликтов, угодить сотрудникам, ускорить принятие решения, взять ситуацию под контроль или по другим, на первый взгляд, вполне благим причинам. Но ценой каждого нарушения может стать неспособность всего коллектива подняться на более высокий уровень.
Приведу четыре примера ситуаций, в которых лидеры чаще всего совершают подобные ошибки. Рекомендую вспоминать каждый из них, когда вы будете работать над достижением своих целей и выполнением важных задач.
1. Лидер не дает честной и своевременной обратной связи
Непросто критиковать чью-то работу, сидя лицом к лицу, поэтому некоторые лидеры предпочитают угождать своим подчиненным, приукрашивать плохое и намеренно отмечать только положительное. Если лидер будет более честным, то может поставить кого-то в неудобное положение, поэтому он может сказать что-то вроде «На этот раз проект пошел не так хорошо, как я планировал, но давайте сделаем все возможное в следующем году».
Сотрудник доволен, что прошел проверку на эффективность и вышел невредимым из сложившейся ситуации. Ведь лидер понимает его и сострадает ему.
В чем вред такого решения?
2. Лидер берет на себя проблему члена команды
Если сотрудник сталкивается с трудностями во время выполнения своей работы, многие руководители желают вмешаться в процесс и решить проблему сотрудника. Да и, в конце концов, кто не мечтает стать супергероем, который волшебным образом спасаем положение?
Сотрудник доволен тем, что проблему удалось решить, лидер выглядит компетентным и услужливым.
В чем заключается вред для сотрудника и лидера?
3. Лидер выполняет работу за члена команды
Возьмем, например, сотрудника, которому необходимо выполнить новую для него роль. Это дается ему с трудом, и он расстроен. Тогда появляется супермен, опытный лидер, который способен справиться с проблемой за считанные минуты, делает пару телефонных звонков, быстро составляет и отправляет электронное письмо и – вуаля! Все мгновенно сделано в лучшем виде!
Задача выполнена, сотрудник доволен, лидер показал свои гениальные способности и влияние.
Какой вред проявляется в этой ситуации?
4. Лидер говорит и показывает члену команды, как выполнить свою задачу
Руководитель просит сотрудника завершить проект, делится своими мыслями и идеями по поводу его реализации, подробно разъясняет, каким образом сотруднику необходимо действовать. Он расписывает шаги к достижению результата, конкретные сроки и даже предварительно предлагает способы решения проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации задачи.
Сотрудник уже доволен, что за него разработан план действий, лидер кажется ему могущественным, мудрым и уверенным в себе.
Какой вред наносит такое поведение?
А вред во всем этом вот какой. Каждая из вышеперечисленных ситуаций показывает, что лидер способен быстро и самостоятельно решить проблему, но сотрудник лишается возможности научиться, вырасти и выйти на новую ступень развития. В долгосрочной перспективе такой сотрудник будет расстроен и недоволен, потому что потеряет конкурентоспособность, окажется менее компетентным и плохо подготовленным к будущим сложным задачам.
День 31: Откажитесь от чужого счастья
Основная мысль
Чтобы не разочаровывать членов своей команды, лидер должен время от времени их разочаровывать.
Вопросы
1. Вспомните и опишите случаи из вашего опыта, когда вы выбирали удовлетворенность сотрудника в текущей ситуации в ущерб его долгосрочному развитию.
2. Если вы привели подобные случаи, подумайте, что заставило вас сделать такой выбор (например, желание успокоить подчиненного, страх показаться бесполезным, сжатые сроки выполнения задачи и тому подобное)?
3. Кто из членов вашей команды выиграл бы от того, что его подталкивали и помогали в принятии решений?
4. Могли бы вы поставить перед ними задачи, которые хоть немного разочаровали бы их сейчас, но помогли вырасти в будущем? Какие именно?
Задание
Вспомните о переменах, с которыми вы столкнулись в последние годы и которые вы приняли тяжело или неохотно. Подумайте, как принятие этих изменений заставило вас учиться, расти и развиваться, какую пользу принесло вам в долгосрочной перспективе.
День 32
Замечайте слонов
Однажды в Вашингтоне, округ Колумбия, мы с командой проводили переговоры с группами коллег из других офисов по громкой связи. Речь шла о результатах работы в предыдущем квартале и совместных планах на предстоящий период. Такие беседы давали возможность отметить общие достижения и обсудить новые возможности, поэтому они мне очень нравились.
Бен также был представителем команды в Вашингтоне, но в этот раз не сидел рядом с нами, а участвовал в обсуждении по телефону. Я подумал, что это из-за утренней встречи, личных обстоятельств или по другим причинам. После собрания я шел по коридору, увидел свет в приоткрытую дверь кабинета Бена и решил зайти к нему. Мы обменялись любезностями, и я предположил, что он только что появился в офисе, поскольку на совещании был дистанционно.
Но когда он ответил «нет», я был ошеломлен. «Мне проще отвечать на такие звонки из офиса. Я не очень глубоко знаком с проектом, которым мы занимаемся».
Этот проект был ценен для компании, служил ключом к нашему успеху, а он присоединился к обсуждению дистанционно из соседней комнаты?! Перед моими глазами замелькали желтые флаги
[86], но сейчас у меня было мало времени, чтобы разбираться с этой ситуацией. Поэтому я мягко ответил что-то вроде «В следующий раз, пожалуйста, прими личное участие вместе с остальной командой, нам тебя очень не хватало».
Примерно через неделю одна сотрудница поделилась проблемой, которая возникла в работе с Беном – последний пропустил пару дедлайнов и просто «отмахнулся» от запросов на обновление статуса своих текущих задач. Мы оба понимали, что действия Бена выходили за рамки дозволенного, и обсудили, как можно попытаться решить вопрос. Еще через неделю я поинтересовался результатами, но она сообщила, что пока не имела возможности переговорить с Беном и собирается сделать это в ближайшее время. Ее аргументы были оправданы, у нее действительно было несколько неотложных дел и обязательства перед клиентами. Однако эта ситуация, как и поведение Бена, требовала пристального внимания.
