Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус 500», которая была разработана, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен топ-менеджер
{73}.
Каждый топ-менеджер, в том числе главный бухгалтер и генеральный юрисконсульт, несли ответственность за работу по крайней мере с одним клиентом.
Кроме того, Малкахи объявила: руководителям по очереди придется выполнять обязанности чиновника, наблюдающего за качеством потребительских товаров, то есть заниматься всеми жалобами клиентов, которые в этот день поступят в штаб-квартиру корпорации. Малкахи сказала: «Это связывает нас с реальным миром. Это спускает нас на землю и распространяется на все принятые нами решения».
Эта программа создала, пожалуй, самый дорогой в мире отдел поддержки клиентов. Но она также помогла группе топ-менеджеров восстановить связь с клиентами, которые были жизненно важны для компании.
Другая разновидность крупного плана – переход к genba
{74}. Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми. Считается, что этот вид крупнопланового сенсорного изучения ситуации рождает самые лучшие идеи. Иначе как улучшить то, что вы не до конца понимаете?
Потому инженеры, изучающие проблемы завода, считают полезным иметь крупный план соответствующего процесса, а Малкахи сочла полезным дать руководящим командам крупный план того, как Xerox обращается с клиентами. Директор потребительских исследований Procter & Gamble (P&G) Пол Смит использовал аналогичную технику, чтобы показать коллегам крупный план конкурентов
{75}.
Между потребительскими товарами (бумажные полотенца, средства для мытья посуды и зубная паста) существует жестокая конкуренция, в которой доминирует несколько многонациональных компаний, борющихся друг с другом за долю на рынке. На техническом уровне конкуренты хорошо понимают продукты друг друга. Например, в лаборатории в P&G бумажные полотенца подвергаются ряду научных исследований.
• Калипер-тест: микрометр с заданным давлением давит на одинарный лист и измеряет его толщину в тысячных долях дюйма (толще = лучше).
• Тест на скорость абсорбции: центр листа соприкасается с водой в течение определенного количества времени. Скорость поглощения воды измеряется в граммах в секунду (быстрее = лучше).
• Испытание на разрыв: бумажное полотенце помещают в зажимы и тянут с обоих концов, пока оно не порвется, а затем вычисляют, какое давление (в граммах на дюйм) необходимо для разрыва (прочнее = лучше).
Проводя эти тесты в лаборатории, или, как мы ее называем, камере пыток для бумажных полотенец, ученые могут точно определить сильные и слабые стороны продуктов конкурентов.
Но точные цифры могут затуманить реальный взгляд на продукты. Что вы в действительности понимаете о бумажных полотенцах конкурентов, узнав их прочность на разрыв? Поэтому Пол Смит решил организовать для коллег крупный план. Он начал создавать запас продуктов конкурентов (бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток) в своем офисе.
«Мы собираем отзывы от тысяч потребителей в год, но я хотел, чтобы люди из моего офиса получили собственное представление, почувствовали нутром, насколько хороши (или плохи) продукты конкурентов, – рассказал Смит. – Обычно в отделе продаж думают: “Я работаю здесь в течение трех лет и считаю, что мой продукт – высший сорт”. Ну конечно, вы так думаете, раз это ваш продукт. Но если вы сами испытаете продукты конкурентов, это даст совершенно другое понимание».
Первоначально продукты конкурентов были встречены с таким же энтузиазмом, как если бы на пикнике компании McDonald’s подали вуппер
[57]
. Но в конце концов конкурентное надувание щек уступило место другой реакции, которую Смит охарактеризовал так: «Елки-палки, продукты конкурентов намного лучше, чем я думал!»
Один бренд-менеджер сказал: «Я был действительно удивлен. Их бренд понравился мне гораздо больше, чем я думал! Я не знал, что производство продукта – область, о которой мне следует беспокоиться, но теперь я так считаю».
Другие находили, что крупный план выявил существенные конкурентные преимущества.
Один из членов команды Bounty сказал: «Я использовал бумажное полотенце конкурентов, чтобы протереть раковину после того, как вымыл руки, но вода только шире растеклась. Чтобы быстро все убрать, мне пришлось использовать два листа». В результате маркетологи начали мозговой штурм того, как подчеркнуть преимущества Bounty в рекламных объявлениях.
Устроив крупный план для своей команды, Пол Смит сумел выявить важные нюансы, которые не видны в цифрах.
* * *
КОГДА МЫ ОЦЕНИВАЕМ СВОЙ выбор, то автоматически используем внутренний взгляд. Мы рассматриваем информацию, высвеченную нашим прожектором, и используем ее, чтобы быстро сформировать впечатление. Полинезийский курорт выглядит замечательно. Мой тайский ресторан наверняка будет процветать. Однако мы видим, что можем снять предвзятость с помощью двух вещей: увеличения и уменьшения масштаба
[58]
.
