Объединение этого предпочтения со статус-кво – еще одно предубеждение, которое называется отвращением к потере и говорит: величина отрицательных эмоций при потере превышает величину положительных эмоций от равнозначного приобретения. Представьте, что мы даем вам возможность сыграть в игру. Мы будем подбрасывать монетку, и, если она повернется орлом, вы выиграете 100 долларов, а если решкой, вы будете должны 50 долларов нам. Хотите поиграть? Большинство людей откажется, потому что испытывает отвращение к потере: утрата 50 долларов настолько болезненна, что потенциальная вдвое бóльшая прибыль не кажется достаточной для компенсации. И действительно, исследователи снова и снова находят, что люди ведут себя так, будто для них ощущение потери в два или четыре раза болезненнее, чем выгода от приобретения.
Отвращение к потерям
{91} проявляется во множестве разных контекстов. Потребители, покупающие дорогую электронику, часто приобретают до безобразия завышенные гарантии: они могут заплатить 80 долларов за страховой полис при действительной стоимости в 8 долларов (страховая программа «Защита покупки» – наиболее прибыльная часть потребительского бизнеса электроники). Они принимают плохое экономическое решение, потому что боятся потери. Когда они представляют себе, какой ужас испытают, если любимый новый телевизор упадет по дороге домой и возникнет необходимость купить новый, этого бывает висцерально достаточно, чтобы переплатить.
Исследования показывают: мы почти мгновенно настраиваем себя на отвращение к потерям. В серии блестящих исследований ученые пришли в университетские аудитории и случайным образом сделали подарки приблизительно половине студентов: подарили кофейную кружку с логотипом университета. У студентов, которые не получили кружки, спросили: «Сколько вы заплатили бы за одну из этих кружек?» В среднем они назвали цену 2,87 доллара.
Но сюрприз преподнесли студенты, получившие кружки. На вопрос, по какой цене они продали бы кружки, последовал ответ: они не могли бы расстаться с ними меньше чем за 7,12 доллара.
Пять минут назад все студенты в аудитории предположительно оценили кружки в 2,87 доллара. Но буквально за несколько минут некоторые привязались к ним настолько, что это сделало немыслимым продажу за 2,87 доллара. Если отвращение к потере настолько быстро влияет на восприятие столь тривиального предмета, как кофейная кружка, подумайте о его влиянии на более важные решения, например отказ от выслуги лет (или преимуществ социальной сети), когда человеку предлагают взяться за новую работу в другой отрасли. Или когда кому-то приходится отказаться от комфортной жизни, чтобы вернуться в школу.
Исследования показывают: когда руководитель организации предлагает изменить направление деятельности, эти решения будут подвергаться мощным эмоциональным искажениям. Сотрудники будут чувствовать две вещи: ощущение незнакомого (а значит, более неудобного), а также ощущение потери того, что они имеют сегодня. Когда эти две силы – принцип простой экспозиции и отвращение к потере – выступают вместе, мы получаем мощное предубеждение против того, что происходит сегодня.
ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ ПОТЕРИ СТАТУС-КВО наиболее явно в больших бюрократических учреждениях. Представьте сотрудника автоинспекции среднего звена, бормочущего: «Мы всегда делали это так!» Но предубеждение против потери статус-кво распространяется еще шире. PayPal – одна из наиболее успешных (и наименее похожих на автоинспекцию) компаний эпохи интернета, но даже ее молодые, склонные к инновациям основатели едва не стали жертвой приверженности статус-кво.
В 1998 году в возрасте 23 лет недавний выпускник колледжа по имени Макс Левчин стал сооснователем PayPal
{92}. В то время компания не имела ничего общего с онлайн-платежами. Скорее, это была программа обеспечения безопасности для портативных устройств. В колледже Левчин увлекался программным обеспечением и криптографией и исключительно как хобби создал некоторую программу безопасности для PalmPilots, сделав ее доступной для свободного скачивания. После того как программу скачали тысячи людей, ему пришло в голову, что это могло бы стать бизнесом.
Свободная программа для скачивания решила невероятно сложную проблему. Но использование криптографических алгоритмов на PalmPilot, с его 16-мегагерцевым процессором hamsterleague, оказалось похожим на пополнение большого склада с помощью унициклов (теоретически возможно, но насколько же медленно).
Левчин и его партнер по бизнесу Питер Тиэль пытались найти способы превратить инновации в коммерческий продукт и в итоге додумались разработать программное обеспечение, которое позволяло людям хранить деньги на PalmPilots, а обменивать через интернет. Финансовым операциям требовалась безопасность, которую обеспечивал шифр Левчина. Когда Тиэль и Левчин начали рассказывать о своей идее, она очень понравилась их коллегам из Кремниевой долины. В интервью Джессике Ливингстон (оно приводится в ее книге «Основатели за работой» (Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days)) Левчин говорит: «Толпа компьютерных умников подумала: “Ничего себе. Это будущее. Мы хотим в будущее. Возьмите нас с собой”. Таким образом, мы получили внимание и финансирование».
На самом деле само финансирование вошло в историю. В день, когда должна была состояться первая венчурная сделка, команда PayPal встретилась с инвесторами в ресторане Buck’s, и 4,5 миллиона долларов инвестиций были переданы от одного PalmPilot другому. В инфракрасных лучах по ресторану плыли миллионы долларов. В Buck’s пришло будущее. (Левчин закодировал, чтобы визуальный эффект в Buck’s продолжался в течение пяти дней. После успешной передачи средств он заснул за столом и проснулся несколько часов спустя рядом с недоеденным омлетом. Все остальные ушли, посчитав, что он может отдохнуть.)
