Акцент на обучение вошел в противоречие с традиционной ориентацией Interplast – во всем потакать хирургам-добровольцам, которые были источником жизненной силы организации. Хирурги привязались к работе, многие год за годом ездили в одни и те же места. Они построили там отношения. Эта работа была важна и для их семей. В одном случае сын хирурга, сопровождавший отца в путешествии, вдохновился его примером и тоже захотел стать пластическим хирургом, чтобы добровольно работать в Interplast.
Идея подготовки местного персонала в далеких операционных в сравнении с героическим восстановлением лиц казалась некоторым сотрудникам Interplast несколько абстрактной и скучной. Если хирурги готовы добровольно пожертвовать своими маленькими отпусками, то можно ли запрещать им брать с собой семьи? Некоторым членам правления подобное запрещение казалось мелким и недальновидным.
Вопрос о приоритетах пришел в голову в разгар другого заседания совета, когда спор начался вновь. Один из новых членов совета директоров повернулся к давно работающему хирургу и сказал: «Вы знаете, в чем разница между вами и мной? Вы считаете клиентом хирурга-добровольца, а я считаю, что клиент – это сам пациент».
Это очень глубокий комментарий. Кому в конечном счете служит Interplast? Успешным хирургам, добровольно отдающим свое время, или детям с заячьей губой? После дополнительного обсуждения большинство членов совета директоров согласились определить основные цели: в случае конфликта первоочередной приоритет – благополучие пациентов, а потом уже хирургов.
«Это все изменило, – прокомментировала Хайес, – потому что с тех пор, когда мы участвовали в политических дебатах с некоторым советом, или добровольцами, или комитетами добровольцев, или любыми другими сообществами, мы всегда могли опереться на намерения. Наше намерение заключается в создании организации, где клиент – сам пациент и никто больше». Трудные решения часто разрешаются с помощью вопроса: что в этой ситуации лучше для пациента?
Этот вопрос подтолкнул Interplast по направлению поддержки местных хирургов. Спрос на операции по восстановлению заячьей губы практически бесконечен. Организация не может привлечь достаточно хирургов-добровольцев для удовлетворения всех нужд. Но, обучив десятки местных хирургов по всему миру, можно изменить ситуацию. И это изменение стабильно. Операции будут выполняться каждый день, а не несколько недель в году.
Сегодня 80 % операций компании Interplast, которая с тех пор была переименована в ReSurge International, делаются местными врачами. Один врач из Катманду по имени Шанкар Ман Раи благодаря обучению в Interplast выполняет по 1000 операций в год. Другой партнер, доктор Горан Йович, руководит единственным центром пластической хирургии в Замбии. ReSurge International поддерживает 11 постоянно работающих центров в девяти странах, в том числе в Бангладеш, Перу и Гане.
И каждая из этих операций меняет человеческую жизнь. Как сказала Хайес о проблеме детей с заячьей губой: «Даже если культура более или менее принимает такого ребенка, им не разрешают ходить в школу, потому что другие дети или будут смеяться над ними, или будут их бояться. В основном они живут отдельно, у них нет друзей, у них никакого экономического будущего, потому что никто не возьмет их на работу… Их удел – тихая жизнь в изоляции и без будущего».
За 90 минут, добавила она, «мы можем полностью изменить их будущее и избавить их от негативного опыта».
* * *
С ТЕХ ПОР КАК ЛИДЕРЫ Interplast осознали, что их главный приоритет – пациент, а не хирург, они сделали нечто важное: зафиксировали этот приоритет и довели его до сведения каждого в организации, чтобы он мог влиять на десятки или даже сотни будущих решений. Это помогло сотрудникам сделать выбор между двумя хорошими вариантами: является ли разрешение брать в поездки врачей-ординаторов самым лучшим для пациентов? Нет, потому что они отвлекают приехавших врачей от обучения местных докторов, которые останутся на месте и будут постоянно лечить новых пациентов.
Естественно, выбранное направление должно лежать в основе заявления о главной задаче организации и системе ее ценностей. К сожалению, высшее руководство большей части организаций предпочитает отступать за расплывчатые общие слова – «разнообразие», «доверие», «целостность» и т. д. (таким образом занимая твердую позицию против врагов целостности!). Этих ценностей хватает только на то, чтобы принять решение в самых крайних случаях. Вопрос о присутствии членов семей невозможно разрешить, обсуждая, какой вариант свидетельствует о большей «целостности».
Вот почему так важно закрепить основные приоритеты, а не только служить группой поддержки для общих ценностей. Даже продавец хот-догов на палочке постоянно сталкивается с конфликтом приоритетов. Должен ли он предложить бесплатную замену, если клиент роняет корн-дог? (В чем его главная обязанность – чтобы клиент был удовлетворен или чтобы владелец имел достаточную прибыль?) Без четких приоритетов, на которые можно опереться, решение будет принято произвольно, в зависимости от настроения исполнителя в данный момент. И хотя мы можем вытерпеть некоторую неупорядоченность, когда речь идет о неловком обращении с хот-догом, во многих других ситуациях это критично.
Вот почему некоторые менеджеры, в частности Уэйн Робертс, стали кропотливо разрабатывать руководящие принципы для обоснования решений. Робертс присоединился к компании Dell в 2000 году и подтолкнул ее к работе по обслуживанию компьютеров. Традиционно Dell была компанией по продаже настольных компьютеров и серверов, но клиентам нередко требовалась консультация (скажем, как лучше всего сделать апгрейд инфраструктуры ПК всего торгового персонала). Раньше Dell справлялась с такими ситуациями, создавая временные объединения инженеров по продажам. Теперь она была готова создать серьезную команду консультантов и пригласила для этого Робертса.
Для начала Робертс собрал команду из 20 человек в штаб-квартире компании Dell в Раунд-Роке. Поскольку все они находились в одном месте, с ними было легко обсуждать все вопросы и принимать решения. Но вскоре Робертс начал нанимать консультантов на местах, что значительно затруднило руководство. В течение 18 месяцев он руководил командой из более 100 консультантов, которые могли находиться у любого из 50 клиентов.
Им приходилось постоянно принимать решения, и Робертс не всегда мог участвовать. Во многих случаях консультанты работали на объектах, не имеющих прямого доступа к менеджеру Dell. Иногда они работали по ночам, чтобы не мешать сотрудникам заказчиков, что означало, что они не могут обратиться за помощью. Робертс сказал: «Я не хотел, чтобы они все время консультировались со штаб-квартирой. Я хотел, чтобы у них было собственное мнение».
Это одна из классических проблем управления: вы поощряете людей иметь свое мнение, но вам также необходимо, чтобы суждения вашей команды были правильными и последовательными. Чтобы понять, какого рода руководство требуется команде, Робертс начал изучать самые распространенные проблемы, с которыми она сталкивалась. Он обнаружил, что его консультантам приходится решать следующие вопросы: они должны соглашаться на небольшое изменение объема услуг или ждать одобрения штаб-квартиры? Могут ли они самостоятельно принять предложение на сумму, не превышающую 1000 долларов, или должны получить разрешение?
