Другими словами, мы должны приготовиться к тому, что можем ошибаться.
Краткое содержание главы 9
Проясните базовые приоритеты
1. Успокоение мгновенных эмоций не всегда облегчает решение.
Даже после того, как первоначальное воодушевление Ким Рамирес уменьшилось, она продолжала мучиться еще несколько недель.
2. Часто мучительные решения – признак конфликта между вашими основными приоритетами.
Основные приоритеты: долгосрочные эмоциональные ценности, цели, устремления. Каким человеком вы хотите быть? Какую организацию хотите создать?
Цель не в устранении эмоций. Наоборот, вы должны ориентироваться на свои главные эмоции.
3. С помощью установления и закрепления базовых приоритетов вы облегчите себе решение настоящих и будущих проблем.
Когда руководители Interplast определили, что конечный «клиент» – пациент, повторяющиеся и нескончаемые дебаты быстро закончились.
«Правила Уэйна» позволили полевым консультантам компании Dell последовательно принимать правильные решения.
4. К сожалению, установить базовые приоритеты – еще не значит ими заняться.
Исследование MIT: за предшествующую неделю менеджеры не проводили никакой работы, связанной со своими базовыми приоритетами!
5. Чтобы выкроить время на достижение базовых приоритетов, мы должны начать наступление на меньшие приоритеты.
Экипаж USS Benfold активно боролся с пунктами списка B, такими как перекраска (например, с помощью использования болтов из нержавеющей стали, которые не оставляют пятен ржавчины).
Список Джима Коллинза «прекратить делать»: что вам придется отбросить, чтобы иметь больше времени на основные приоритеты?
Ежечасный сигнал Брегмана: делаю ли я то, что необходимо именно сейчас?
Приготовьтесь к возможной ошибке
10. Крайние варианты будущего
1
Одна из самых ценных вещей для Байрона Пенстока – фотография с его героем, инвестором Уорреном Баффетом. Пенсток может цитировать акционерам письма Баффета, отправленные десятки лет назад, и весь светится, когда говорит о подходе к инвестициям в расчете на изменение стоимости. Создается впечатление, что имей он фотографию своего портфеля акций размером с бумажник, то непременно показал бы ее вам.
Пенсток не всегда хотел быть инвестором. Когда ему было двадцать, он был хоккеистом низшей лиги, вратарем Baltimore Bandits. Позже он начал заниматься корпоративным правом, профессией, которую быстро начал презирать. Но когда он открыл для себя инвестирование, то сильно увлекся. Окончив Гарвардскую школу бизнеса, он получил первую работу инвестора в RS Investments, инвестиционной компании открытого типа, расположенной в Сан-Франциско. Преисполненный решимости добиться успеха, Пенсток приходил в офис в 3:00 утра, чтобы участвовать в главном старте дня.
В конце 2009 года Пенсток следил за акциями Coinstar, компании с двумя основными направлениями деятельности. Первоначальным бизнесом была линейка машин Coinstar. Как правило, их можно увидеть в продуктовых магазинах: они пересчитывают монеты клиентов и выдают им ваучер, который (за небольшой процент) можно обменять на банкноты. Этот бизнес был успешным и стабильным, и Coinstar уже доминирует на рынке в такой степени, что дальнейший интенсивный рост маловероятен
{103}.
Второе направление бизнеса Coinstar – Redbox, ряд киосков по прокату DVD. Первые эксперименты компании с Redbox дали неоднозначные результаты, но в какой-то момент руководство установило чрезвычайно низкую цену за прокат – 1 доллар за фильм за ночь. Прокат резко пошел вверх. Сначала руководители не были уверены, что смогут заработать при такой низкой цене, но объем проката настолько возрос, что компенсировал сверхнизкую стоимость. Внезапно у Coinstar на руках оказался быстрорастущий бизнес. Благодаря Redbox доходы Coinstar за период 2007–2008 годов увеличились более чем в два раза, от 307 до 762 миллионов долларов. К концу 2008 года количество киосков Redbox выросло до 13 700.
В декабре 2008 года бизнес Redbox столкнулся с некоторыми проблемами. Universal Studios
[74]
объявила, что больше не будет продавать свои DVD Redbox. Ее руководители были обеспокоены, что Redbox угрожала прибыльности продажам DVD компании Universal: зачем клиентам платить 18 долларов за покупку DVD, когда они в любое время могут посмотреть его за 1 доллар?
Около девяти месяцев спустя Redbox отрезали еще две крупнейшие голливудские студии – Warner Bros. и 20th Century Fox. Инвесторы начали волноваться: «Как вы сможете вести бизнес без DVD?» Поскольку Coinstar потонула в неопределенности, за месяц акции упали примерно на 25 %.
Но Пенсток знал: панику раздули. В предыдущем году он был ошеломлен объявлением Universal, поэтому начал изучать отношения между студиями и Redbox. Его удивляло, что после того, как Universal отстранила Redbox, из киосков не исчезли фильмы Universal, например «В пролете» («Забыть Сару Маршалл») и «Фрост против Никсона». Откуда Redbox получала DVD?
Несколько звонков в Redbox приоткрыли тайну. Водители, которые пополняли киоски Redbox, добавили новую остановку на своих маршрутах: Walmart. Они скупали новинки компании Universal на прилавках Walmart, а затем загружали их в машины Redbox!
Партизанский подход кажется абсурдным, но исследование Пенстока показало, что он не был таковым. Не имелось никаких правовых оснований запретить Redbox покупать в розницу DVD, а затем давать их напрокат
[75]
. На самом деле Redbox даже иногда экономила деньги, покупая DVD в Walmart, потому что диски с новыми выпусками продавались там с очень большой скидкой.
