Это быстрое переключение – то, что нам так часто требуется в жизни: напоминание, что текущая траектория не должна быть неизменной. Растяжки обеспечивают внезапное узнавание, которое предшествует активным действиям:
У меня есть выбор.
Краткое содержание главы 11
Установите минные растяжки
1. Обычно мы скользим по жизни на автопилоте, не ставя под сомнение прошлые решения.
Например, мы все очищаем бананы сверху. Ничто никогда не заставляло нас это пересмотреть.
2. Растяжки могут нас разбудить и заставить осознать, что у нас есть выбор.
Предложение 1000 долларов от Zappos сознательно создавало развилку на пути устройства на работу новых сотрудников.
Коричневые M&M’s давали понять Дэвиду Ли Роту, что ему нужно проверить качество сборки.
3. Растяжки могут быть особенно полезными, когда изменения происходят постепенно.
Цифровые изображения убили Kodak; вероятно, ее руководители могли бы использовать растяжки, чтобы дать более смелый ответ.
4. Для людей, застрявших на автопилоте: рассмотрите установление сроков или разделение.
«Шесть месяцев назад ты думал, что к настоящему времени у тебя будет контракт на запись».
Разделение: поденщики больше откладывали, когда их зарплата была разложена по 10 конвертам, а не лежала в одном.
5. Мы склонны повышать свои вложения в плохие решения; разделение поможет нам их обуздать.
Например: «Мы не будем тратить более 50 000 долларов на запуск этого заваливающегося проекта».
6. На самом деле растяжки могут создать безопасное пространство для риска. Они: 1) ограничивают риски и 2) успокаивают ваш ум до тех пор, пока не сработает триггер.
7. Многие мощные растяжки запускаются паттерном, а не датами/измерениями/бюджетом.
Неожиданные проблемы: если пациент в детской больнице вызывал у медсестры тревогу, она могла позвонить команде быстрого реагирования.
Питер Друкер: будьте готовы к «неожиданному успеху».
Рогейн: ученым хватило здравого смысла, чтобы понять: рост волос на теле сулит некие возможности.
8. Растяжки обеспечивают нам ценное осознание: у нас есть выбор.
12. Доверяйте процессу
1
Большинство наших повседневных решений (каким маршрутом отправиться на работу, какой сэндвич купить на обед) обычно не требуют усилий. Но тяжелый выбор может нанести большой ущерб. Для тех из нас, кто работает в компаниях, таким тяжелым выбором, вероятно, окажется групповое решение.
В этой книге мы обсуждали способ побудить к правильным решениям и вдохновить на них. Найти еще один вариант. Найти того, кто решил нашу проблему. Задать вопрос: «Чего не хватает, чтобы вариант оказался правильным?» Использовать учинг как способ ослабить давление. Принимать серьезные решения, исходя из базовых приоритетов. Проводить предсмертный анализ и препарад. Устанавливать растяжки.
Использование этих методов улучшит результаты групповых решений.
Но мы должны учитывать и последствия решений: большинство из них сопровождается по крайней мере небольшим «побочным ущербом» для тех, чьи идеи не были приняты, – гневом, уязвленными чувствами или неуверенностью в новом направлении. Как вы можете убедить их, что принятое решение справедливо?
Такого ощущения можно достигнуть с помощью процесса WRAP, если он используется постоянно: он позволяет людям понять, каким образом принимаются решения, и гарантирует, что решения будут приниматься последовательно. Помимо WRAP существует еще несколько идей, которые следует учитывать, когда вы направляете групповые решения.
Самый прямой (и трудный) способ принять справедливое решение – это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Вспомните Пола Натта, коллекционера решений организаций: он обнаружил, что большинство организаций рассматривает только одну альтернативу. В одном из своих более поздних исследований он проанализировал, как был сделан окончательный выбор по 376 важным решениям в таких организациях, как General Electric, NASA и General Motors
{124}. Он выяснил, что только одно из семи решений включало подход, который он называет «торг». В основе лежит искусство компромисса: при наличии разногласий обсуждение проводилось до тех пор, пока не обнаруживалось решение, удовлетворяющее бóльшую часть присутствовавших. В тех случаях, когда использовался торг (а они были нечастыми), он всегда повышал успешность решения, и Натт описал это улучшение как «значительное».
Вас можно понять, если сейчас вы скептически реагируете одним из двух способов. Одна реакция: компромисс – это нестабильно и грубовато, как в старом анекдоте: «верблюд – это лошадь, сделанная рабочей группой». iPhone не продукт рабочей группы. Если вы работаете в организации, подобной Apple, с четкой расстановкой ценностей и траекторией роста, которые снимают разногласия, то некоторые виды компромиссов могут быть ненужными, они могут даже уменьшать производительность. Однако Apple – исключение, подтверждающее правило. Представьте себе CEO General Motors, ожидающего серьезных уступок со стороны профсоюзов за элегантность его ви́дения дизайна. Удачи вам. Когда несколько сторон участвуют в решении, компромисс неизбежен.
