Просто поразительно, как часто успешные дислектики рассказывают о компенсации в различных вариациях. «Учебу в школе вспоминаю с содроганием, – поделился со мной воспоминаниями человек по имени Брайан Грейзер. – Я нервничал, очень нервничал. У меня вечность уходила на домашнее задание. Я часами витал в облаках, потому что не мог толком прочитать слова. Мог просидеть на одном месте полтора часа и не сделать ровным счетом ничего. В седьмом, восьмом, девятом и десятом классах я учился на одни двойки, в редких случаях с тройками. А в следующий класс переходил только потому, что мама не разрешала оставлять меня на второй год».
Так как же Грейзеру удалось окончить школу? Перед каждым тестом или экзаменом он планировал и разрабатывал стратегию, даже в начальной школе. «Накануне я встречался с кем-нибудь из одноклассников, – рассказал он. – “Что ты собираешься делать? Как, по-твоему, будешь отвечать на эти вопросы?” Я пытался предугадать, о чем будут спрашивать, а при возможности заполучить вопросы или тестовые задания».
Перейдя в старшие классы, он усовершенствовал свою стратегию. «Я опротестовывал все свои оценки, – продолжил он. – Другими словами, каждый раз, получая тетрадь с отметкой, я подходил к учителю и уговаривал изменить ее. Обычно мне удавалось убедить их поменять двойку на тройку, а тройку на четверку. Практически всегда – в 90 % случаев – они соглашались. Я просто брал их измором. Со временем я достиг большого мастерства в этом деле. Стал увереннее. В колледже я готовился к занятиям, зная, что мне предстоит часовая дискуссия с профессором. Я научился использовать все возможные приемы, доказывая свою правоту. Это была отличная тренировка».
Конечно, все хорошие родители стараются обучить своих детей искусству убеждения. Но обычному хорошо приспособленному ребенку нет нужды всерьез относиться к этим урокам. Если вы учитесь на «отлично», зачем ломать голову над тем, как удачнее провести переговоры о повышении отметки, или выстраивать подробную стратегию по сдаче теста. Но Грейзер, как и Буа, совершенствовавший умение слушать, упражнялся в ведении переговоров с пистолетом у виска. И упражнялся изо дня в день, год за годом. Говоря «это была отличная тренировка», Грейзер имеет в виду, что, культивируя умение убедительно выдавать слабые стороны за сильные, он превосходно подготовился к будущей профессии. Сегодня Грейзер один из наиболее успешных за последние тридцать лет голливудских кинопродюсеров
[23]
. Добился бы Брайан Грейзер такого ошеломляющего успеха, не будь он дислектиком?
5.
Давайте копнем чуть глубже и попробуем разобраться в этой странной зависимости между неврологической дисфункцией и карьерным успехом. В главе о большом пруде я писал о том, что пребывание в менее привилегированном и элитарном окружении открывает больше свободы для реализации идей и научных интересов. У Кэролайн Сакс было бы больше возможностей посвятить себя любимой профессии, выбери она не первый университет из списка предпочтений, а второй. Импрессионизм стал возможным только в крошечной галерее, куда практически никто не заходил, а не на самой престижной выставке в мире.
Дислектики тоже являются аутсайдерами. Они вынуждены держаться особняком в школе, потому что не в состоянии отвечать предъявляемым в школе требованиям. Возможно ли, что «аутсайдерство» наделило их неким преимуществом в дальнейшей жизни? Чтобы ответить на данный вопрос, стоит побольше узнать о типе личности, свойственном новаторам и предпринимателям.
Психологи описывают личность с помощью так называемой пятифакторной модели, или опросника «Большая пятерка»
[24]
, который оценивает человека по следующим пяти параметрам:
• Невротизм (чувствительный / нервный или спокойный / уверенный)
• Экстравертность (энергичный / общительный или замкнутый / необщительный)
• Открытость новому опыту (изобретательный / любознательный или консервативный / осторожный)
• Добросовестность (дисциплинированный / трудолюбивый или беззаботный / невнимательный)
• Доброжелательность (участливый / чуткий или эгоистичный / враждебный)
По утверждению психолога Джордана Питерсона, новаторов и пионеров отличает особое сочетание этих качеств, в частности, трех последних: открытости новому опыту, добросовестности и доброжелательности.
Новаторы должны быть открытыми. Должны уметь рисовать в своем воображении то, что другим не под силу, и быть готовы противостоять собственным предубеждениям. Им необходимо быть добросовестными. Новатор с гениальными идеями, не обладающий дисциплинированностью и упорством для их осуществления, – обыкновенный мечтатель. Это тоже очевидно.
Но самое главное, новаторы должны быть дерзкими нонконформистами. Я не имею в виду, что они должны быть «грубыми» или «неприятными». Я хочу сказать, что по пятому параметру личностного опросника «Большая пятерка», «доброжелательности», они обычно находятся на дальнем конце шкалы. Это люди, готовые идти на социальные риски, совершать поступки, которые вызывают неодобрение окружающих.
Это непросто. Общество осуждает неконформность. Мы, люди, имеем врожденную потребность в одобрении окружающих. Тем не менее радикальная и революционная мысль зайдет в тупик без готовности бросить вызов условностям. «Если вас посетила новая, разрушительная идея, что будет делать дружелюбный человек? – говорит Питерсон. – Если вы не хотите задеть чувства других людей и пошатнуть общественный строй, то не станете претворять эту идею в жизнь». Как однажды выразился драматург Джордж Бернард Шоу: «Разумный человек приспосабливается к миру. Неразумный – упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс зависит от неразумных людей».
Наглядной иллюстрацией теории Питерсона служит история шведской торговой сети по продаже мебели IKEA. Компания была основана Ингваром Кампрадом. Его посетило гениальное озарение: большая часть стоимости мебели приходилась на сборку. Прикручивание ножек к столу не только стоило денег, но и значительно удорожало его транспортировку. Поэтому он стал продавать мебель в разобранном виде, она перевозилась в плоских коробках, что обходилось дешевле, и в итоге стоила дешевле, чем у всех его конкурентов.
В середине 1950-х годов Кампрада ждали неприятности. Шведские производители мебели устроили IKEA бойкот. Они разозлились из-за низких цен и отказались выполнять его заказы. IKEA была на грани разорения. В отчаянных поисках решения Кампрад обратил взор на юг и вспомнил, что на другой стороне Балтийского моря находится Польша, страна с гораздо более дешевой рабочей силой и богатыми запасами древесины. В этом и есть открытость Кампрада: в начале 1960-х годов мало какие компании занимались аутсорсингом. И Кампрад сосредоточил все внимание на налаживании производства в Польше. Задача оказалась не из простых. В 1960-е годы в стране с коммунистическим строем царил полный бардак: ни инфраструктуры, ни оборудования, ни квалифицированной рабочей силы, ни привычной для западного бизнеса правовой защиты. Но Кампрада это не отпугнуло. «Он очень дотошный руководитель, – говорит Андерс Ослунд, научный сотрудник Института мировой экономики Петерсона. – Вот почему он преуспел там, где другие потерпели поражение. Он отправлялся в эти малоприятные места и самолично следил за ходом работы. Невероятно упрямая личность». Это и есть добросовестность.
