В следующие два десятилетия компания продолжала вводить инновации. Фирма отказалась от серых отпечатков и разработала технологию четких черно-белых снимков. Представители «Polaroid» заявляли, что эта задача была труднейшей, с которой они когда-либо сталкивались. Они наняли легендарного фотографа Анселя Адамса в качестве консультанта и испытателя аппаратов. Когда компания сталкивалась с проблемами (например, выцветание снимков), то искала и находила решения. Со временем фирма развила и технологию создания цветных снимков. «Polaroid» в то время учился на своих ошибках и шел от хорошего к лучшему.
Компания жила переменами – она тратила огромные суммы на исследования и развитие, создавала новые продукты и процессы. С самого начала ее фотоаппараты отличались изысканным дизайном, над которым часто работали специалисты. В 1970‑х на технике «Polaroid» делали миллиард снимков в год.
Конец инновациям
В середине 1970‑х «Polaroid» боролся с «Kodak», выбросившим на рынок фотоаппарат для мгновенного получения снимков. Конкуренты, как считал Лэнд, незаконно использовали патенты его компании. Противостояние длилось более 14 лет и завершилось лишь в 1990‑м. К тому времени Лэнд ушел в отставку (в 1980 году), а «Polaroid» оказался лицом к лицу с серьезными проблемами. Люди больше не желали покупать его продукты. Бонанос пишет:
Спросите людей из «Polaroid», когда дела компании пошли плохо. В 1980‑х годах? Раньше? Позже? У всех будет свой ответ. Кто-то возложит ответственность на негибкость инженеров, кто-то – на ошибки финансовых вложений… Ясно одно: спад начался почти незаметно. В 1978 году «Polaroid» нанимал более 20 тысяч работников, в 1991‑м – 5 тысяч… Десять лет спустя, несмотря на «золотой дождь» [от соглашения с «Kodak» «Polaroid» получил почти 1 миллиард долларов], фирма обанкротилась.
Действительно, с 2001 по 2009 год «Polaroid» дважды объявлял о банкротстве и трижды менял собственника.
Что случилось? Компания, принципом которой были инновации и перемены, перестала платить цену за обучение. Некогда ее лучшие умы уделяли много времени введению революционных продуктов, о которых публика прежде не знала (но в итоге они ей нравились). Новый же акцент делался на незначительные обновления старых товаров. При Эдвине Лэнде компания бросала свои лучшие ресурсы на исследования и развитие, а производство поручала партнерам, хотя позже решила сама заняться этим, чтобы снизить стоимость конечного продукта. Дни инноваций и перемен закончились – и именно в то время, когда индустрия фотографии претерпевала реформы.
Как ни странно, именно «Polaroid» впервые «выстрелил» с цифровым фотоаппаратом. Лидер на рынке мгновенной съемки вполне мог стать лидером в мгновенном распространении снимков, но фирма оставила проект, поскольку он не включал статью постоянного дохода – продажу пленки.
«Polaroid» был также пионером в технологии струйной печати, но топ-менеджмент решил, что качество получаемых отпечатков «никогда не будет фотографическим», и прикрыл проект.
Если бы Лэнд все еще возглавлял компанию, то, вероятно, продолжил бы поиск решения и заплатил бы цену за изобретение, чтобы добиться достаточно высокого качества. Так он поступал в прошлом. Но под новым руководством «Polaroid» медленно «сдулся». Вот что случается, когда люди не платят цену за учение и не готовы к переменам.
Почему люди сопротивляются переменам
Перемены не приветствуют большинство людей. Когда-то я думал, что лидеры любят перемены, а все остальные – нет. Теперь, после десятилетий преподавания и инвестирования в лидеров, я пришел к мысли, что они сопротивляются переменам, как и обычные люди, – если только перемены не являются их ключевой идеей! Истина заключается в том, что переменам противостоят почти все. Почему? Потому что…
Перемены могут вызвать чувство личной утраты
Один из первых ведущих радиошоу Джордж Деннимладший однажды рассказал историю о том, как репортера из нью-йоркской газеты отправили в штат Мэн взять интервью у столетнего старца. Журналист вежливо обратился к собеседнику:
– Сэр, вы, должно быть, наблюдали за свои 100 лет массу перемен.
Старец пристально взглянул на репортера:
– Да! – ответил он. – И я был против их всех!
Писатель Андре Жид заметил: «Чтобы открыть новые части света, нужно иметь смелость надолго потерять из виду старые берега». Утрата привычного может пугать, и иногда она ощущается как личная. Интересно, полагал ли старик из Мэна, что постоянные перемены – вызов лично ему? Истина же заключается в том, что, если перемены и кажутся имеющими личный характер, на самом деле они таковыми не являются. Мир меняется, и это затрагивает всех, нравится им это или нет.
Чтобы открыть новые части света, нужно иметь смелость надолго потерять из виду старые берега.
Андре Жид
Поэт и мыслитель Ралф Уолдо Эмерсон проницательно заметил, что «в каждом выигранном нами деле мы что-то да теряем». Мы любим побеждать, но не любим проигрывать. Мы хотели бы получить первое, не сталкиваясь со вторым. Но жизнь не допускает этого. Всякое начало где-то заканчивается. С каждым концом начи-Нет перемен – нет роста. нается что-то новое. Мы постоянно торгуемся с жизнью. К сожалению, сопротивляться переменам – значит променивать свой потенциал роста на временные удобства. Нет перемен – нет роста.
Перемены заставляют людей чувствовать себя неуютно
Перемены всегда заставляют людей чувствовать себя иначе. Поскольку новые ситуации непривычны, часто они кажутся неправильными. Позвольте привести пример. Прямо сейчас сложите руки ладонями вместе, переплетя пальцы. Это, вероятно, представляется вам весьма удобным. Почему? Это кажется естественным. Теперь попробуйте захватить пальцами одной руки лишь один палец другой. Как это вам представляется? Вероятно, неуютно. Вы никогда не складываете руки таким образом.
Разве нельзя складывать руки вторым способом? Можно. Этот способ хуже, чем первый? Пожалуй, нет – он просто иной, а непривычное кажется неуклюжим. Но вы можете привыкнуть ко второму способу. Не верите? Каждый день на протяжении двух недель складывайте ладони так, как вы этого раньше не делали. К концу срока новое положение ладоней покажется вам почти столь же привычным, как и первоначальное.
Я чувствовал себя неуклюжим, когда самостоятельно учился играть в гольф. Поскольку никто меня не наставлял, я тревожился, что приобрел множество вредных привычек. Когда я наконец-то смог поговорить с профессиональным игроком и взять у него несколько уроков, он сказал: «У вас лишь одна проблема». На миг я расслабился… Тогда он изрек: «Вы слишком близки к мячу после удара!»
Улучшить качество игры означало для меня изменить все – хват, постановку ног, осанку, размах… Все перемены казались мне трудными, и самым обидным было то, что я не заметил немедленного прогресса. Временами я возвращался к старым способам. Я знал, что они менее эффективны, но они давали мне ощущение безопасности. Знакомое «зло» выглядело лучше «добра», которым я не овладел. Мне нужно было преодолеть неуклюжесть ради совершенствования, и после нескольких лет борьбы я этого добился.
