в) Ограничения вследствие недостаточной компетентности. Субъект не обладает практическими навыками управления конкретным событием в этом окружении, в этих обстоятельствах. Он не улавливает всех особенностей, тонкостей, потому что он не знает ни основных правил, ни исключений из них. Он еще не разобрался в деталях, не вы учил необходимого, не обрел специализацию.
Эти ограничения могут присутствовать все одновременно или по отдельности, но даже наличие одного из них никогда не даст человеку возможности стать богатым. Для такого человека лучшим экономическим решением было бы предложить себя в помощники на предприятие другого человека: найти себе хорошего руководителя, быть умным подчиненным и получать приличную зарплату. Пытаясь управлять самостоятельно, он только навредит себе и спровоцирует исторический саботаж всего своего существования.
Причины бедности всегда обусловлены и подкреплены самим субъектом в той мере, насколько он внутренне некомпетентен, несостоятелен, деструктивен. Такое случается вне зависимости от изначального положения или удачи (если, например, он уже родился богатым).
Лидер, напротив, не нуждается в удаче, поскольку он сам создает ее. Все великие лидеры в области экономики родились из противоречий и ошибок других. В любую эпоху, в любом (маленьком или большом) обществе может возникнуть ситуация глобального дефицита, и тогда появляется лидер, который со всей простотой улавливает эту потребность и реализует ее с собственной выгодой. В ситуации неудачи большинства кто-то использует свою изобретательность и утверждает собственное отличие.
2. Лидер умеет строить свои отношения с клиентом, учитывая его идентичность.
Психологически личность лидера характеризуется умением обслуживать сокровенную идентичность своих клиентов.
Лидер должен преподносить собственный товар так, как это нравится его лучшим клиентам. В первую очередь он должен изучить их предпочтения – какой запах им нравится, какие слова, какие жесты, какая улыбка, какие скидки.
3. Способность поддерживать общий функциональ ный порядок.
Лидер обладает целостным видением предприятия: он видит совокупность отдельных его частей в контексте предоставления услуг. Единовременно он контролирует множество функций различных направлений и аспектов деятельности компании, будучи способным улавливать экосистемное действие.
4. Способность улавливать психические динамики, которые вносят люди, причастные к его бизнесу, к важнейшей составляющей его собственной иерархии деятельности.
Необходимо внимательно отслеживать семантики: клиентов, управленцев, операторов, продавцов, то есть всех тех, кто по контракту или стечению обстоятельств оказался рядом с бизнесом лидера.
Необходимо научиться видеть психические динамики всех участников собственного бизнеса
[36]
. В связи с этим большое содействие может оказать онтопсихологический метод: через анализ сновидений лидера всегда можно понять функциональность деятельности персонала на предприятии. Речь идет о постоянном наблюдении за интенциональностью клиентов, персонала, особенно за специалистами «группы поддержки», потому что они привлекаются со стороны и могут внести свою динамику во время работы. В первую же очередь нужно отслеживать те окружающие нас мелочи, которые ведут к рутине, а не к движению вперед и получению прибыли.
5. Способность предвосхищать или предвидеть про цессы, связанные с производством и сбытом.
Обладая способностью предвидения, лидер заранее знает, как будут развиваться события на его фирме, и может вносить изменения, предвосхищающие возникновение кризиса. Это его природный дар, его особое мастерство.
В сущности, лидер знает причинные связи. Он прочитывает причины, а не изучает следствия. Все его действия оказываются уместными и своевременными.
Подводя итоги, остановимся на двух моментах, которые лидер должен всегда учитывать.
1. Нет функции без человека
Достигнув однажды определенной экономической свободы, многие полагают, что могут принять на работу «десять, двадцать, тридцать человек для данного проекта», забывая, что прежде, чем приниматься за проект, нужно найти людей. Человек – это отправная точка, без него никакой бизнес невозможен.
Первым человеком, на самом деле, является сам лидер. Он должен найти собственный путь и персонализировать то, что станет его будущим core business. Выбрав направление бизнеса, он должен суметь найти специалистов-профессионалов, любящих свое дело и желающих работать. Такие люди уже сами по себе являются богатством, именно они обеспечат успех всему делу, всему проекту (в противном случае за дело вообще лучше не браться).
Если подходящего человека нет, то приходится либо все делать в одиночку, либо отказаться от проекта. Отказаться в данном случае – это уже прибыль, потому что нет потери. Потом не нужно будет искать оправданий, вы избежите риска слиться с толпой и не потеряете собственную идентичность.
2. Закон
Закон сегодня важнее денег, и его следует воспринимать как защиту от окружающих граждан, как большой щит, оберегающий субъекта от других – от более мелких граждан, от всех фрустрированных людей, от близких и родных, которые его «любят».
Когда появляется богатство, лучше всего прикрыться законом, который защитит от маленьких фрустрированных людей: вокруг победителей всегда есть те, кто желает «подложить ему свинью». Все это – простые вещи, которые никогда не следует терять из поля зрения.
9.2. Организационные модели предприятия
С начала ХХ века стали появляться теории, непосредственно касающиеся организации предприятия, которые предлагали различные подходы к пониманию явления «организация», а также рациональные решения проблем, связанных с ним. Все эти теории можно объединить в пять научных школ:
1. Школа научного менеджмента
2. Административная школа
3. Школа человеческих отношений
4. Бюрократическая школа
5. Школа принятия управленческих решений
Школа научного менеджмента
Фредерик Тейлор
“Shop management” (или «Управление фабрикой»)
[37]
является первым методическим трудом Тейлора, в котором рассматриваются пути решения проблем, связанных с организацией и управлением на фабриках и заявивших о себе с появлением нового оборудования.
В отношениях между предпринимателями и рабочими Тейлор выделяет один определяющий фактор: в конечном счете, побеждают такие организационные системы, которые удовлетворяют и предпринимателей, и работников, то есть могут обеспечить сотрудничество, приносящее выгоду обеим сторонам.
