На самом деле корпоративная культура представляет собой объединение субкультур, которые могут значительно варьироваться от одного менеджера к другому, от одной команды к другой, от одного подразделения к другому. Вы можете оказать серьезное влияние на свою субкультуру и своих сотрудников, а со временем и помочь другим своим коллегам сделать то же. Вот три идеи, которые помогут вам в этом вопросе.
1. Будьте примером в учебе и просите о наставничестве
Что лучше: проповедовать преимущества учебы или самому служить примером? Пожалуй, выбор очевиден. Во многих отношениях культура подразделения сосредоточена в самом менеджере, он ее олицетворяет: если руководитель сам любит и умеет учиться, то тем сам он создает соответствующий настрой на учебу в коллективе.
Первый шаг к этому, разумеется, самому быть хорошим учеником. И это самая трудная часть для всех нас. По сравнению с ней следующий этап довольно легкий, но о нем часто забывают: когда занимаетесь учебой, будьте на виду. Сделайте так, чтобы все видели, как вы учитесь. Просите людей выявлять ваши слепые пятна вместе с вами. Не ищите виноватых, а обсуждайте степень участия каждого в возникновении и развитии проблем. Спрашивайте, в чем, по их мнению, заключается ваша роль в решении проблемы. Поощряйте в людях высокий уровень ответственности, демонстрируя ответственность со своей стороны. При проведении аттестации помогите сотрудникам понять смысл этой системы и свою роль в ней, выражайте им признательность за активное участие и стремление измениться в лучшую сторону. Будьте открытыми к тем аспектам получения обратной связи, которые даются вам с наибольшим трудом. Обращайтесь за наставничеством и помощью – и не только к вышестоящим, но и к равным себе и даже к подчиненным. Обо всем этом мы уже говорили, но хочется повторить еще раз, поскольку быть образцом для подражания – это самое лучшее, что вы как менеджер можете сделать для совершенствования корпоративной культуры.
2. В качестве коммуникатора управляйте своим менталитетом и самоидентификацией
Рассмотрим ситуацию, в которую попала Дженис. Хотя она невероятно подкованный и компетентный работник и у нее самые лучшие рекомендации, в плане продвижения по службе ее то и дело обходят. Дженис растеряна и обижена. Почему с ней обходятся так несправедливо? Что за интриги?
Рики, начальник Дженис, знает, что ни о каком несправедливом отношении к ней и речи нет; просто она не обладает необходимыми для повышения по службе навыками. У тех, кто принимает решение о ее продвижении, есть обоснованные сомнения в ее способности руководить людьми. Но, боясь расстроить Дженис, Рики никогда не говорил ей об этом прямо. А человек не может изменить то, о чем даже не подозревает. Благие намерения Рики, не желавшего расстроить Дженис, обернулись против нее. И вот как раз это и является несправедливостью по отношению к ней.
Рики напоминает нам о том, что менеджеры боятся трудных разговоров не меньше, чем их подчиненные. У коммуникаторов самих могут быть проблемы с самоидентификацией:
«Из меня никудышный коммуникатор. Это становится очевидным при каждой попытке».
«Если они не соглашаются со мной или злятся на меня, наверное, это объясняется тем, что я плохой менеджер».
«Они не любят меня».
«Я не хочу, чтобы они думали, что я пытаюсь контролировать или учить их, как им работать (несмотря на то, что кое-кто явно в этом нуждается)».
«Я хороший человек и не хочу ранить их чувства или выглядеть безразличным».
И наконец, самая распространенная тревога: если вам случается обидеть кого-то, невзирая на ваши самые добрые намерения, это вступает в конфликт с вашей самоидентификацией как хорошего человека или доброго начальника. Да, получатель нуждается в обратной связи с вашей стороны: он слишком болтлив, неотзывчив, высокомерен или плохо пахнет. Однако заговорить с ним об этом вам сложно. Даже если вы делаете это по роду службы, вам неловко обижать и расстраивать других людей, и вы стараетесь от этого всячески уклониться.
Наш совет: сосредоточивать внимание на том, что может на короткое время расстроить человека, что в более долгосрочной перспективе поможет ему и что, придерживая важную обратную связь, вы можете нанести человеку непоправимый вред – и себе тоже. Мы все нуждаемся в сочувствии и поддержке – в ободряющих зеркалах. Но нам нужна также четкая и точная информация о нас самих – «честное зеркало». Когда мы сами себе вредим, сами преграждаем себе путь к успеху, нужно, чтобы кто-то дал нам об этом знать. Однако мы колеблемся, когда сами должны сказать об этом человеку. Когда вы задумываетесь о том, как вам донести обратную связь, постарайтесь принять во внимание долгосрочные последствия для получателя, а также краткосрочный дискомфорт для собственного самолюбия.
3. Поймите, что в организации могут иметь место конфликты индивидуальных характеров
Одна из проблем обратной связи в организации связана с различиями темперамента и психологических установок индивидов. У каждого свой базовый уровень, своя амплитуда эмоциональных колебаний, свое время стабилизации и восстановления. Ради простоты давайте предположим, что в какой-то организации половина сотрудников – быстро приходящие в себя оптимисты типа Кристы из главы 7, а другая половина больше напоминает Алиту, которая чрезмерно реагирует на негативную обратную связь и долго восстанавливается.
Просто ради забавы давайте составим их в смешанные пары, чтобы они получали обратную связь друг от друга.
Наша чувствительность к обратной связи может влиять не только на то, как мы получаем обратную связь, но и на то, как мы ее доносим. Если менеджер очень болезненно относится к критике в свой адрес, ему и других критиковать неловко, поскольку он предполагает, что и другие воспринимают критику так же болезненно.
Это может быть правдой, а может и не быть. Если сопоставить коммуникатора типа Алиты, ненавидящей негативную обратную связь, с получателем типа Кристы, которая вообще не воспринимает критических намеков, пока ей не растолкуешь, что ее на самом деле ругают, от такого общения может не быть никакого толку. Боязнь Алиты ранить чувства Кристы приводит к тому, что она ходит вокруг да около, что Кристу только раздражает. Криста любит ясность в общении. Намеков она не понимает. Бывший начальник Кристы знал это и говорил с ней так: «НИКОГДА так больше не делай». Вот это Кристе нравилось. Это она понимала и хорошо принимала. Никаких обид, просто помощь.
Но сейчас давайте подумаем, что происходит, если они меняются ролями и Криста критикует Алиту. Ее откровенность и прямота, призванные помочь Алите стать лучше, – «Никогда так больше не делай!» – могут оказать сокрушительное воздействие и причинить Алите вред, а не пользу. По мнению Кристы, ее прямолинейный стиль большого значения не имеет – ведь она всего лишь дает совет. Но Алиту это пугает. И помощи от этого никакой, только вред.
Если Алита попытается объяснить Кристе, как сильно это ее расстраивает, будет та же ситуация, что описана выше. Алита осторожничает, ходит вокруг да около, смутными намеками описывая, в какой степени ее шокирует прямота Кристы. Та намеков не понимает и фактически отмахивается: «Выше нос!», «Не принимай это так близко к сердцу» или «Извини, ты что-то сказала?» Криста не замечает проблемы, и, когда шесть месяцев спустя узнает, что Алита переходит в конкурирующую организацию, для нее это становится неприятным сюрпризом: «Я столько времени и сил на тебя потратила!»
