Пересмотр показателей объема продаж означал, что следует пересмотреть и показатели затрат, а это, в свою очередь, означало необходимость увольнения части персонала. Мы были самой яркой звездой в мире стартапов, а теперь мне пришлось уволить 15 % сотрудников. Это самый очевидный признак того, что компания терпит крах. Мы подвели наших инвесторов, наших сотрудников и самих себя.
Вскоре после объявления о корректировке прогнозных показателей инвестиционные банки Goldman Sachs и Morgan Stanley отказались от аналитического сопровождения наших компаний: их аналитики перестали контролировать наши показатели для своих клиентов. Это был самый настоящий плевок в лицо и открытый отказ от взятых на себя обязательств по соглашению, которое предполагало проведение первоначальной подписки на акции. Но экономическая ситуация продолжала ухудшаться, и мы не могли ничего поделать. На фоне потери доверия со стороны банков и пересмотра прогнозных показателей курс наших акций упал с 6 до 2 долларов за единицу.
Несмотря на все эти проблемы, мы продолжали упорно гнуть свою линию. В результате в третьем квартале 2001 года показатели выглядели вполне прилично. Затем наступило 11 сентября 2001 года, когда террористы уничтожили четыре самолета, направив два из них на башни Всемирного торгового центра и один – на Пентагон, повергнув мир в хаос. Оказалось, что в этом квартале контрагентом в нашей крупнейшей сделке выступает правительство Великобритании. Объем продаж по ней составлял около трети от общей суммы, и если бы она сорвалась, то мы провалили бы квартал по всем показателям. Наш непосредственный партнер позвонил и сообщил, что премьер-министр Великобритании Тони Блэр распорядился перенаправить выделенное на сделку финансирование на военные нужды. Каким-то чудом наш директор по продажам уговорил одного из чиновников офиса Блэра вернуть деньги обратно. Мы заключили сделку и удачно закончили квартал.
Тем не менее эта история убедила меня в том, что наша компания слишком уязвима. Еще один сигнал такого рода прозвучал, когда наш крупнейший конкурент, Exodus, 26 сентября объявил о банкротстве. Просто невероятно, ведь рыночная капитализация этой компании составляла около 50 миллиардов долларов и даже немного возросла по сравнению с прошлым годом. Кроме того, Exodus всего девять месяцев назад объявила о мобилизации 800 миллионов долларов на новый проект и о полной обеспеченности проекта финансовыми ресурсами. Топ-менеджер компании позднее шутливо говорил мне: «Мы спрыгнули со скалы, не оставив на ней следов». Если Exodus могла так быстро потерять 50 миллиардов долларов в рыночной капитализации и 800 миллионов долларов наличности, то нам определенно требовался запасной план.
Моей первой попыткой разработки «плана Б» стал анализ возможности приобретения Data Return – компании того же профиля, что и мы, но, в отличие от нас, специализировавшейся в основном на разработке приложений Windows, а не Unix. Мы изучали эту возможность несколько недель, пытаясь представить, как будет выглядеть взаимодействие наших компаний с учетом совместимости продуктовых линий и экономии на затратах. Мой финансовый директор на тот момент был горячим сторонником этой сделки, поскольку она открывала возможности для его любимого занятия – экономии на издержках.
Ближе к концу дискуссий я взял два выходных дня, чтобы съездить в городок Ашленд. Не успел я туда прибыть, как мне позвонил Джон О’Фаррелл, директор по корпоративному развитию нашей компании.
Джон: Бен, прошу прощения, что беспокою тебя в отпуске, но у нас только что состоялась встреча по поводу приобретения Data Return. Думаю, нам не удастся совершить эту сделку.
Бен: Это почему же?
Джон: Честно говоря, наши собственные деловые перспективы не блестящие, да и их тоже. Поэтому если мы объединимся, то лишь приумножим наши проблемы.
Бен: Я тоже так думаю.
По сути дела, анализ положения дел в Data Return уже наводил меня на мысль, что наша компания может закончить тем же, что и они. Некоторые вещи легче разглядеть на чужом примере. Глядя на Data Return, я видел будущее Loudcloud, и оно отнюдь не казалось безоблачным. Нежелание заглянуть в собственное будущее может обернуться серьезной проблемой. Чтобы справиться с тревогой, я задавал себе вопрос: «В чем состоит худшее, что может с нами случиться?» Ответ всегда был один и тот же: «Мы обанкротимся, я потеряю не только все свои деньги, но и деньги семьи, в том числе матери. Мне придется уволить всех сотрудников, работавших так много и в режиме максимальной экономии. Потребители, доверявшие мне, будут разочарованы, и моя репутация будет разрушена». Забавно: почему-то эти вопрос и ответ никогда не добавляли мне хорошего настроения.
Я решил поставить вопрос иначе: «Что я буду делать, если мы все же обанкротимся?» Пришедший в голову ответ удивил даже меня самого: «Я выкуплю принадлежащую нашей компании программу Opsware и создам компанию по разработке программного обеспечения». Opsware – это программа, которую мы написали, чтобы автоматизировать все функции «облака»: обеспечение работы серверов и сетевого оборудования, эксплуатация приложений, восстановление среды в случае сбоев и т. п. Затем я задал себе другой вопрос: «А можно сделать это, не доводя дело до банкротства Loudcloud?»
Следовало проанализировать различные сценарии выхода на рынок программного обеспечения и ухода из «облачного» бизнеса. Независимо от сценария первый шаг всегда был одинаковый – отделение Opsware от потребностей и условий Loudcloud. Изначально программа писалась для применения исключительно в нашей компании и имела множество ограничений, препятствовавших ее использованию в другой среде. Я спросил нашего сооснователя и технического директора Тима Хоувза, сколько времени займет адаптация программы для работы в любой среде. Он ответил, что не менее девяти месяцев, и это в лучшем случае. Я немедленно сформировал группу из десяти программистов, чтобы начать разработку проекта, который получил название Oxide.
На тот момент наш бизнес основывался на «облачной» технологии, и всем остальным сотрудникам я не высказывал своих мыслей по поводу нового проекта. Это могло мгновенно уничтожить единственный действующий бизнес компании, поскольку все наши люди захотели бы работать на будущее, а не на прошлое. Я сказал, что Oxide – просто еще одна продуктовая линия. Это утверждение очень взволновало двух наших сотрудников, пришедших в компанию после окончания Стэнфордской школы бизнеса. Они попросили о встрече и подготовили целую презентацию со слайдами, объяснявшую, почему мое решение о запуске проекта Oxide было ошибочным, далеким от реальности и просто глупым. Они доказывали, что это оттянет ресурсы от основного бизнеса, причем на заведомо провальный проект. Я позволил продемонстрировать все 45 подготовленных ими слайдов, не задав ни единого вопроса. Когда они закончили, я сказал: «Разве я просил об этой презентации?» Эти слова знаменовали мое превращение из CEO мирного времени в CEO на тропе войны.
Благодаря занимаемой должности и тому, что наша компания была акционерной, никто, кроме меня, не владел полной информацией. Я знал, что у нас очень-очень серьезные проблемы. Решить их мог только я, а мне приходилось выслушивать советы людей, которые не видели всей картины. Мне нужна была любая информация о положении дел, но в рекомендациях я не нуждался. Сейчас мы находились в военном положении. От качества принимаемых мной решений зависела жизнь или смерть компании, и мне не на кого было переложить эту ответственность ни полностью, ни частично. Если все, кого я нанимал, окажутся уволенными, так ничего и не добившись, то никаких оправданий у меня не будет. Ведь эти люди посвятили свою жизнь нашей компании. Я не смогу оправдаться тем, что «экономическая ситуация ужасна», или тем, что «я прислушался к плохому совету», или тем, что «ситуация быстро менялась». Речь шла о выживании или полном разрушении. Конечно, право принятия многих решений можно делегировать помощникам и расширить полномочия менеджеров в их сферах ответственности. Но базовый вопрос – может ли Loudcloud выжить, и если да, то за счет чего, – адресован мне, и только мне на него отвечать.
