В данном случае оборот бизнеса составил 2 миллиона, а себестоимость закупки у поставщиков – 1 миллион 800 тысяч. С чего директор вообще решил, что бизнес доходен? Сколько денег ушло на транспортные расходы? Сколько с этого оборота придется отстегнуть на налоги и коммерческие проценты? А как все это соотносится с постоянными затратами? Сколько ежемесячно придется отдать на офис, склад и оклады сотрудников – независимо от доходов? Кто вообще считал точку безубыточности и допустимый уровень рентабельности продаж? Может, при обороте 2 миллиона прямая наценка должна быть не меньше 20 %, чтобы бизнес просто вышел на окупаемость? Тогда то, что бизнес в этом месяце заработал два миллиона, – нонсенс. Это оборот бизнеса за месяц составил 2 миллиона. А чистая прибыль – минус 200 тысяч. То есть 200 тысяч убытков, которые придется закрывать собственнику из личного кармана. Ну и как долго собственник может содержать такой бизнес?
Что делать: как правильно посчитать «ватерлинию» бизнеса (точку безубыточности)
Вам нужно знать, при каком обороте ваш бизнес прибылен, при каком убыточен. Для этого нужно рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит на ноль. Его называют «ватерлинией» бизнеса или точкой безубыточности.
Общая финансовая схема вашего бизнеса выглядит так.
• Деньги, поступающие от Клиентов, формируют оборот вашего бизнеса.
• Эти деньги поступают в оплату товаров и услуг, которые вы предоставляете Клиентам. Основная часть этих средств компенсирует:
• себестоимость товаров и услуг;
• затраты на доставку;
• коммерческие проценты, которые вы платите менеджерам по продажам или торговым представителям;
• налоги, связанные с оборотом, и другие затраты.
• Все эти затраты относятся к переменным затратам бизнеса. Они формируются пропорционально обороту. Другими словами, когда у вас есть поступления от Клиентов – вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей Клиентов нет – нет и переменных затрат.
• Оборот– переменные затраты = маржинальная (валовая)прибыль. Если вы торгуете не в убыток, переменные затраты по каждой сделке меньше, чем оплата Клиента.
А значит, каждый платеж Клиента увеличивает маржинальную прибыль. Но то, что у вашего бизнеса есть маржинальная прибыль, еще не означает, что бизнес доходен.
• У бизнеса также есть постоянные затраты. Сюда относятся:
• аренда помещений;
• оклады сотрудников и другие платежи, которые вам нужно делать в заранее установленном размере каждый месяц. Их приходится совершать независимо от того, заплатили вам Клиенты или нет. Поэтому, если в бизнесе в данном месяце нет никаких поступлений от Клиентов, бизнес не сработает в ноль. Поступлений нет, а постоянные затраты есть. Значит, при отсутствии платежей от Клиентов в отчетном месяце бизнес убыточен. И размер убытков равен сумме постоянных затрат.
• Вот полная формула определения доходности (убыточности) бизнеса:
• оборот – переменные затраты = маржинальная (валовая) прибыль;
• маржинальная прибыль– постоянные затраты = чистая прибыль.
А если при расчете чистая прибыль получилась отрицательной? Тогда это, понятное дело, чистый убыток.
Теперь мы можем рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит на ноль. В этом случае чистая прибыль равна нулю. А значит,
при достижении безубыточности бизнеса маржинальная прибыль равна постоянным затратам.
Прежде всего необходимо разделить все затраты бизнеса на переменные и постоянные. Нужно рассчитать абсолютную величину постоянных затрат за месяц. А переменные затраты нужно рассчитать в процентах к обороту поступивших от Клиентов платежей.
Предположим, постоянные затраты бизнеса составляют 600 тысяч в месяц. А переменные затраты – 85 % от платежей Клиентов. Это значит, что на каждый миллион платежей, поступивших от Клиентов, мы отдаем 850 тысяч на переменные затраты. И 150 тысяч остается в виде маржинальной прибыли. Нетрудно рассчитать, что потребуется оборот 4 миллиона, чтобы выйти на ноль. В общем случае формула выглядит так:
Оборот «ватерлинии» (точка безубыточности) = постоянные затраты / [100 % – процент переменных затрат (от оборота)].
Из этого следует важный практический вывод. Пока оборот данного бизнеса не превысит 4 миллиона в месяц, собственники бизнеса ничего не заработают. Более того, бизнес убыточен. И только та часть оборота, которая превышает 4 миллиона в месяц, формирует реальную прибыль.
Иметь каждый месяц оборот на уровне «ватерлинии» ненадежно. Первый же форс-мажор – и бизнес уходит в минус. Необходим запас прочности. Оборот «ватерлинии» плюс 15–25 % мы называем уровнем гарантированного сбыта. Если уровень «ватерлинии» – 4 миллиона, то уровень «гарантированного сбыта» – от 4 миллионов 600 тысяч до 5 миллионов.
Зная оборот «ватерлинии» и уровень гарантированного сбыта, можно рассчитать дневную норму оборота. Предположим, в текущем месяце 20 рабочих дней. Дневной оборот, необходимый для выхода на ноль, равен 4 000 000: 20 = 200 000. Дневной оборот, необходимый для достижения уровня гарантированного сбыта, – 5 000 000: 20 = 250 000.
Предположим, с начала месяца прошло пять рабочих дней. Оборот «ватерлинии» составит 200 000 × 5 = 1 000 000. Оборот гарантированного сбыта составит 1 250 000. Следовательно, если реальный оборот бизнеса за эти пять дней меньше миллиона – бизнес убыточен. Если реальный оборот находится в интервале от 1 000 000 до 1 250 000, бизнес более или менее сводит концы с концами. Если же реальный оборот за пять дней превысил 1 250 000 – бизнес доходен.
Неразделение денег бизнеса и личного кармана
Если бизнес каждый месяц приносит убытки, долго он не протянет. Однако доходный бизнес тоже можно загнать в минус. И постепенно загубить. Проще всего это сделать самим владельцам бизнеса.
Основная часть средств, поступающих в бизнес от Клиентов, должна направляться на обязательные платежи. Лишь небольшой частью денег, оставшихся после всех обязательных платежей, собственники могут распоряжаться по своему усмотрению. В том числе – взять эти деньги себе в виде дивидендов. Предположим, что ежемесячный оборот бизнеса составляет 5 миллионов. Причем на «свободное распределение» остается 250 тысяч в месяц. Эти деньги могут быть инвестированы в развитие бизнеса, направлены на погашение кредитов, вложены в рекламу. Или получены собственниками в качестве дивидендов. Например, может быть принято решение направить 100 тысяч на рекламу. И получить 150 тысяч в виде дивидендов.
А что будет, если в этом месяце на рекламу отдадут те же 100 тысяч, а на дивиденды возьмут 350 тысяч? Для бизнеса это обернется убытком в 200 тысяч. Если такая финансовая удавка будет душить бизнес каждый месяц, он обанкротится. Казалось бы, что за глупые собственники? Зачем резать кури цу, несущую золотые яйца? Но когда собственник берет деньги из бизнеса, у него всегда наготове самое весомое обоснование:
