Основной интерес интернет-провайдера заключается в текущих платежах Клиентов. А если быть точным – в разнице между платежами за услуги доступа в Интернет и себестоимостью интернет-трафика, предоставленного Клиенту. Теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет переговоры о подключении по радиоканалу. Цена подключения – несколько тысяч долларов. Сильно снизить ее нельзя: меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить его, в чем прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет незначительную часть стоимости контракта. Если вычесть себестоимость трафика, остается довольно большой запас. Скидка же имеет существенное значение для Клиента, поскольку уменьшается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают каждому новому Клиенту предоставлять серьезные льготы на текущие платежи. Результат – снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей в два-три раза по сравнению с расчетной.
После этого система оплаты труда менеджеров по продажам была пересмотрена в корне. Теперь коммерческий процент стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.
...
ПРАВИЛО
При разработке сдельной системы оплаты труда сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенно рассчитываемой валовой прибыли, определяемой факторами, которые находятся в сфере контроля сотрудника.
Дополнительное премирование зависело как от личных результатов работы сотрудника, так и от результатов работы отдела. Сотруднику, три месяца выполнявшему план-максимум, мы увеличивали оклад. Сотрудник, два месяца не выполнявший план-минимум, мог быть уволен. -
...
ПРАВИЛО
В прямых продажах основное стимулирование должно зависеть от личных результатов работы сотрудника. При этом сначала планы составляются на отдел в целом (исходя из результатов, необходимых для Компании), а на их основании строятся планы для каждого сотрудника. Премирование по результатам работы отдела усиливает взаимодействие между сотрудниками и противодействует «грызне за Клиентов».
...
ПРАВИЛО
Штрафование сотрудника в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (свыше 5-10 %) потерям в его месячном доходе. Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой – озлобляют сотрудников.
Система сдельной оплаты труда не должна принимать за руководителя решение, может ли данный сотрудник достичь уровня квалификации, необходимого Компании, или нет. Если сотрудник пока не соответствует требованиям Компании, но у него есть перспектива, то нужно приложить усилия для его подготовки, развития, повышения его профессионализма. В этом случае штрафы вредны.
Если сотрудник не соответствует требованиям Компании и не имеет перспективы, его следует незамедлительно уволить. В этом случае штрафы бесполезны.
За прошедшие с той поры годы мне довелось разрабатывать сдельные системы оплаты труда для менеджеров по продажам в сотнях различных Компаний. Благодаря столь обширному практическому опыту я, можно сказать, разобрался в специфике данного вопроса. Недавно на очередном семинаре-тренинге «Построение системы продаж» участники попросили меня разработать подобную систему оплаты труда на примере Компании, оказывающей услуги в сфере грузовых перевозок. Думаю, нам с Вами также будет интересно рассмотреть этот пример.
Итак, с чего следует начать разработку сдельной системы оплаты труда менеджеров по продажам?
Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.
На чем Компания зарабатывает прибыль? Как эта прибыль формируется?
Основная единица продаваемых услуг в данной Компании – рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить несколько рейсов в месяц.
Цена рейса обычно договорная. Стоимость по прайс-листу начинается от $3000, или 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. В среднем реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные рейсы, находится на уровне $2500, или 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет $2200, или 66 тысяч рублей.
Какой объем продаж, то есть количество сделок, может обеспечить каждый из сотрудников? Исходя из сложившейся практики, можно предположить, что каждый сотрудник будет продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если поднапряжется, то 60 рейсов и даже больше. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если сотрудники не станут активно привлекать новых Клиентов, крайне маловероятно, чтобы кто-то продал менее 30 рейсов в месяц.
Сколько сотрудников в отделе продаж? На данный момент в отделе продаж шесть сотрудников: начальник и пять менеджеров по продажам.
Сколько должен зарабатывать каждый сотрудник отдела продаж? И какую часть их дохода должен составлять оклад? Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 60 тысяч рублей в месяц, из них оклад должен составлять не менее 30 тысяч рублей.
Какой план продаж на отдел мы хотим установить?
Есть несколько путей для того, чтобы определить план продаж, который следует установить в качестве ожидаемого результата работы данного отдела. Для простоты предположим, что при определении общего плана продаж мы будем исходить из суммы личных планов продаж всех сотрудников.
Планы продаж – как личный, так и на отдел – установим по валовой прибыли. В данной ситуации нет никаких причин, по которым нельзя было бы применить именно этот, самый надежный и разумный, подход.
Упрощенную валовую прибыль рассчитать несложно:
Валовая прибыль за рейс = плата Клиента за рейс – 66 000 рублей (прямые затраты).
Аналогично:
Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – 66 000 рублей × количество рейсов.
Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. Считается, что если правильно поставить перед сотрудником цель, результативность его работы может возрасти на 20 % по сравнению с ситуацией, в которой сотрудник не имеет должной мотивации. Для рассматриваемого нами примера очевидно: если сотрудник в среднем продает 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что такой результат вполне достижим.
Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость – 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит: 75 000 – 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9000 рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц.
