Таким образом, наш пятый отдел продаж с самого начала был гораздо более устойчивым, чем предыдущие отделы. В течение пяти дней я знакомил новых сотрудников как со спецификой наших услуг, так и с технологиями продаж. С одной стороны, менеджеры узнавали, как устроен рынок интернет-услуг. Какое положение на нем занимает наша Компания. В чем заключаются наши конкурентные преимущества. И какие технические особенности построения сети «Руснет» все это обеспечивают. С другой – они изучали, как формировать списки потенциальных Клиентов. Как определить, может ли данная Компания быть нам интересна в качестве Клиента или не очень. Как делать «холодные» звонки Клиентам. Как проводить с ними первые встречи. При этом основные моменты коммерческой работы, включая технологию «холодных» звонков и проведение первых встреч, мы отрабатывали на практике – в режиме внутрикорпоративного тренинга.
Столь мощная стартовая профессиональная подготовка оказалась весьма эффективной. Уже на вторую неделю работы новые сотрудники составляли достаточно длинные списки потенциальных Клиентов. И начинали делать «холодные» звонки. Причем они неплохо представляли, как это следует делать. К тому же им потребовалось значительно меньше времени, чтобы назначить первые встречи.
Большинство сотрудников, успешно прошедших аттестацию в конце этой программы тренингов и приступивших к работе в отделе продаж, продержались в нашей Компании значительно дольше, чем сотрудники предыдущих четырех отделов. Насколько я знаю, один из них работал в «Руснете» и в 2010 году. И все же постепенно пятый отдел тоже развалился. Один за другим сотрудники начали его покидать. Кого-то подкашивали «кризисы менеджера». Так называется ситуация, когда после нескольких успешных продаж и последовавшего за ними ряда неудач коммерсанты поддаются пессимизму. Другим работа менеджера по активным продажам казалась слишком тяжелой и неблагодарной. Они стремились сделать карьеру и перейти из отдела продаж на руководящие должности в других подразделениях «Руснета». В общем, наша система продаж все еще была недостаточно эффективна. Мы уже могли удерживать новых сотрудников в отделе продаж полгода и более. И все же, как правило, до года они не доживали.
Разумеется, пока сохранялся костяк пятого отдела, мы могли устраивать новые конкурсы. И принимать на работу менеджеров по продажам взамен уволившихся. Тогда-то и вскрылся недостаток, присущий выстроенной нами схеме работы. В среднем по результатам одного конкурса, предназначенного для дополнительного набора, мы нанимали одного сотрудника. Проводились такие конкурсы чуть ли не каждый месяц. И оказалось, что система, по которой мы сформировали пятый отдел, не годится для его дальнейшей комплектации кадрами. Во-первых, на дополнительных конкурсах мы не набирали сразу целую толпу соискателей, которые после совместной профессиональной подготовки удерживали бы друг друга в отделе продаж. Во-вторых, я не был готов проводить столь же интенсивную пятидневную подготовку ради одного сотрудника. И тем более делать это каждый месяц. А ведь обучать новых менеджеров по продажам все равно было надо! Иначе они вряд ли стали бы работать лучше, чем сотрудники первых четырех отделов. Так мы пришли к выводу, что необходимо уметь обеспечивать приемлемый профессиональный уровень новых менеджеров по продажам при минимальных затратах времени руководителей продаж.
Поэтому в период, когда основная часть сотрудников пятого отдела продаж уже уволилась и была заменена сотрудниками шестого отдела, мы начали активно разрабатывать технологии и стандарты продаж. Нам надоело раз за разом рассказывать новичкам одни и те же элементарные вещи. Выйдет куда эффективнее, если они почерпнут основную часть информации из документов. А после этого мне как руководителю продаж всего лишь придется дать сотрудникам необходимые пояснения и комментарии. Более того, эти бумажки могут во многом управлять работой отдела. Например, можно прописать, как строить первый разговор с Клиентом по телефону. И назвать этот документ «Технология первого звонка». Тогда менеджеры по продажам будут звонить Клиентам, руководствуясь алгоритмом, отраженным в данном стандарте. А чтобы они делали это правильно, можно на основе того же стандарта провести внутрикорпоративный тренинг «холодных» звонков. Возьмем другой пример. Можно долго и упорно рассказывать менеджерам по продажам, как строить взаимодействие со смежными подразделениями Компании. А можно создать стандарт взаимодействия отделов при подключении Клиента, в котором описаны все этапы работы с потенциальным Клиентом. Там же устанавливается, кто отвечает за выполнение каждого из этапов, как передается ответственность и каким документом или объективно отслеживаемым событием должен завершаться каждый этап. Уверяю Вас, один такой документ в несколько раз снижает количество проблем, резко уменьшая как трения между сотрудниками разных отделов, так и количество неисполненных обязательств перед Клиентами.
Так мы начали вводить разумную бюрократию в работу отдела продаж. И все же через много месяцев мы поняли, что этого по-прежнему недостаточно. Да, большинство новых сотрудников выходило на продажи. Да, сотрудники в шестом отделе продаж менялись не так часто, как во времена первых четырех отделов. И все же окончательно остановить текучку нам не удавалось. Один за другим от нас ушли три опытных менеджера, каждый из которых продавал вполне неплохо. Один из них проработал в «Руснете» полтора года – он был предпоследним сотрудником, оставшимся от пятого отдела продаж. Получалось, что наша система продаж недостаточно эффективна, чтобы удерживать даже наиболее результативных коммерсантов. При этом нам приходилось регулярно проводить конкурсы, набирать новых сотрудников и учить их, все так же начиная с нуля, с самых примитивных вещей. Но ведь новички были ничем не лучше опытных работников, которые от нас увольнялись! В итоге мы убивали кучу времени, сил и нервов на сизифов труд по поддержанию в рабочем состоянии отдела продаж. Это крепко мне надоело. Нужно было радикально что-то менять.
Именно тогда ко мне начало приходить понимание того, что должна на самом деле представлять собой система продаж. Раньше я думал, что главное для успешных продаж – это звонки и встречи с Клиентами. Нужно всего лишь найти более или менее способных сотрудников, чтобы они делали звонки и вели переговоры с Клиентами. Правда, выяснилось, что и этого многие коммерсанты не умеют. Ну ничего. Жаль, конечно, что на рынке труда совсем нет профессионалов в области активных продаж, которых мы рассчитывали найти. Значит, будем набирать молодых ребят и девчат, которые готовы учиться, чтобы стать профессионалами. Сперва мы им покажем и расскажем, как вести продажи. Потом они сами потренируются. И через некоторое время все у них получится. Только почему-то оказывалось, что у них практически ничего не получается. И результаты ни к черту не годятся.
И только тут я осознал, что главное для успеха – не звонки и встречи сами по себе, а система продаж в целом. Если слабые, неподготовленные сотрудники станут встречаться с Клиентами, толку от этого будет мало. Зато Компания потеряет многих потенциальных заказчиков, и ее репутация на рынке изрядно пострадает.
Необходимо приложить немалые усилия, чтобы построить серьезную систему продаж. Систему, которая позволяет отыскивать на рынке труда действительно отборные кадры – лучший человеческий материал из возможного. Систему, благодаря которой из этого человеческого материала в короткий срок должны развиваться профессионалы как минимум среднего уровня, вполне приемлемого для работы с Клиентами. Далее система должна обеспечить, чтобы менеджеры по продажам каждый день делали большое количество звонков Клиентам. А главное, интенсивно проводили с ними встречи. Переговоров с Клиентами должно быть много, чтобы результаты продаж были достойные, а сотрудники быстро набирали опыт. При этом следует регулярно проводить мероприятия по профессиональной подготовке сотрудников отдела продаж. Чем больше опыта «полевых» действий приобретает сотрудник, тем больше он может взять от очередного семинара или тренинга.
