Система продаж должна быть выстроена так, чтобы каждый компонент организации работы отдела, равно как и каждый компонент работы с Клиентами, был доведен до максимальной эффективности.
Чтобы понять, как изменился наш подход к ситуации, представьте, будто мы решили организовать производство хлеба крупными партиями. Длительное время мы были сосредоточены только на том, где закупать хорошую муку и качественные дрожжи и какой рецепт использовать. При этом мы совершенно не обращали внимания на то, где будем этот хлеб выпекать. И пекли его по старинке в русских печках. Чтобы расширить производство, мы запланировали поставить в одном здании сотню таких печек. Но, поставив первые десять из них, мы обнаружили, что уже не успеваем следить за одновременной выпечкой хлеба во всех печах сразу. И мука, и дрожжи, и рецепт отличные, а хлеба почему-то выходит очень мало.
И вдруг мы узнаем, что для массовой выпечки хлеба необходимо установить соответствующие производственные линии, которые имеют очень мало общего с русскими печами. Причем затраты на эти производственные линии несопоставимы с затратами на муку и дрожжи. Да и настраивать такое оборудование посложнее, чем освоить хороший рецепт выпечки хлеба. Зато и себестоимость каждой буханки оказывается несравнимо ниже, а объемы производства – несравнимо выше. И в наши дни эффективный хлебокомбинат можно организовать только с использованием таких производственных линий, а не русских печей – сколько бы мы их ни поставили.
Точно так же для организации эффективной системы продаж нужно потратить в десятки и сотни раз больше времени и сил, чем на обучение одного коммерсанта. Сначала Вы должны построить производственную линию и отладить все процессы, а уж потом Ваша система продаж будет, как на конвейере, штамповать для Вас контракты.
Чем отличался наш седьмой отдел продаж от предыдущих шести?
Первым важнейшим отличием было то, что я выдвинул для руководства отделом выделенного начальника продаж. Таким образом, у отдела с самого начала было два руководителя. Я, как коммерческий директор, параллельно с отделом продаж курировал еще шесть подразделений Компании. А начальник отдела продаж все свое время и силы посвящал управлению отделом и личным продажам. Кроме того, с лета 2001 года он ежемесячно проводил по моему поручению финансовый анализ деятельности Компании.
Благодаря наличию двух руководителей, один из которых выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне.
Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку под протокол. Начальник отдела лично курировал каждого сотрудника. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает тот или иной менеджер по продажам, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи к Клиентам. Неудивительно, что интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.
Раньше обучение новых сотрудников в отделе было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил тренинг продаж, в ходе которого новые сотрудники получали представление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. Затем мы помогали новичкам составить первый длинный список, и далее они оказывались предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться делать «холодные» звонки, назначать первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с Клиентами, если те были достаточно интересными и перспективными.
Мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому-нибудь из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как выяснилось, этот подход практически не дает плодов. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительные время и силы на передачу знаний другим сотрудникам для них экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь если опытный коммерсант посвятит то же самое время собственным продажам, он заработает гораздо больше. Поэтому старички занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.
Другое дело – начальник отдела. Ему выплачиваются значительные бонусы за выполнение плана отделом продаж. Поэтому начальник кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник лично пестовал всех новичков до тех пор, пока они не начинали сами делать продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а был серьезно заинтересован в нем. Впоследствии мы еще более усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела. После этого отделом продаж стали руководить три человека, двое из которых посвящали себя деятельности только данного отдела. В тот период основной объем работ по начальному обучению новичков и наставничеству ложился уже на заместителя начальника. А сам начальник отдела продаж наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и на «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела. А значит, он был не менее заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов, чем начальник.
Благодаря поддержке начальника отдела резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если раньше я самостоятельно составил всего несколько подобных документов, то в период деятельности седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Благодаря их использованию нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом. При этом степень контроля над сотрудниками была весьма высокой. А сами они, повинуясь нашим немногочисленным приказам, бегали как заведенные. Кроме того, многие из технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.
К тому моменту мы достигли настоящего прорыва в организации конкурсов. Был усовершенствован механизм размещения вакансий и сбора резюме. В числе прочего мы поняли, что для успешного проведения конкурса необходимо каждый раз развертывать достаточно мощную рекламную кампанию, направленную на привлечение внимания соискателей. При этом должно пройти немало времени, прежде чем такая рекламная кампания принесет ощутимую отдачу. Между началом публикации объявлений о вакансиях и проведением конкурса должно проходить как минимум две недели, а лучше – три. Хотя многие кандидаты, приславшие резюме еще на первой неделе, к концу третьей недели уже найдут работу, суммарное число интересных нам соискателей все равно окажется велико. Впрочем, эффективного размещения вакансий недостаточно для проведения конкурса. Не менее важно, кто и как будет общаться с соискателями по телефону, приглашать их на собеседование и др.
